财务、利润与现金周期

9.1 收入先识别合同事实

晶圆和封测合同可能包含工程服务、客户资格、制造加工、保留产能、材料、物流和保证。财务先识别客户合同、各项承诺是否为履约义务、交易价格与可变对价、分摊及在某一时点还是时段履约。客户预付先形成合同负债候选，不因开票成为收入；客户收货若仍有实质验收，也不必然完成控制转移；延期贷项可能减少交易价格与应收，不能只记销售费用。

9.2 成本从批次穿透到产能

成本层	示例	分配驱动	风险
直接材料	硅片、气体、化学品、引线框架、基板	批次领用/标准消耗	余料、报废和客供物混淆
直接转换	电力、纯水、耗材、外协、测试机时	路线、设备小时、次数	平均分摊掩盖特殊路线
人员	生产、工程、维护与质量	工时或合理产能驱动	把闲置全部压给当期少量好品
设备折旧	制造/测试设备	产能小时、路线或会计政策	与Capex现金混淆
厂务与维护	洁净、气体、废水、备件	设施驱动或设备组	将不可避免固定成本误作增量
异常损失	报废、加急、客诉与减让	事件/批次	藏入标准成本无法问责

标准成本用于计划和快速估算，实际成本用于月结与改进。差异必须能回到价格、用量、良率、路线、容量、汇率、维护、报废和分摊，而不是只留下“制造差异”总数。

9.3 正常案逐日余额

日期	事件	累计收入	累计收款	合同负债	应收
4月2日	签署，不等于生效	0	0	0	0
4月5日	生效，开始履约	0	0	0	0
4月10日	预付款到账256	0	256	256	0
5月31日	工程服务验收80	80	256	176	0
8月15日	首批90,000颗交付720	800	256	0	544
8月25日	阶段回款384	800	640	0	160
9月30日	尾批60,000颗交付480	1,280	640	0	640
10月15日	余款640到账	1,280	1,280	0	0

这张表的核心不是分录格式，而是恒等式：在不存在退款与其他调整时，累计收入−累计收款=应收−合同负债。4月10日为0−256=0−256；8月25日为800−640=160−0。若系统不等，先找事件映射和核销，不用手工调余额掩盖。

9.4 正常案成本、折旧与现金桥

量产批1,048万元中，现金性成本788万元，折旧260万元；另有工程现金成本50万元。151,900颗中交付150,000颗，因此确认量产成本1,034.891万元、期末库存13.109万元；工程成本50万元，确认总成本1,084.891万元。毛利：

1,280−1,084.891=195.109万元。

本期确认折旧256.748万元；期末库存中含折旧3.252万元、现金成本9.856万元。现金性成本合计838万元，期末应付40万元，因此实际支付798万元；客户已收1,280万元，经营现金482万元。利润到现金桥：

195.109＋256.748−9.856＋40=482.001万元，0.001万元为展示取整差。这里加回已确认折旧，减去未进损益但已发生的库存现金成本，加回应付未付。150万元设备资本开支另列，不能塞进产品成本现金；扣除后本案案例期现金净增332万元，不代表企业自由现金流的完整口径。

9.5 异常案损失树

CASE-C10-A01 原合同90,000颗×82元=738万元，延期价格减让18万元，最终收入720万元。原批与恢复批的现金成本585万元、折旧170万元，且无期末库存，确认成本755万元，毛利亏损35万元。2026年末只收504万元，应收216万元；现金成本支付530万元，应付55万元；经营现金为−26万元：

−35＋170−216＋55=−26万元。

2027年1月收应收216万元、付应付55万元，恢复期净现金161万元；全期经营现金135万元，等于−35＋170。折旧导致毛利与经营现金不同；收入损失、报废/恢复成本、应收拖延和应付时间又分别影响利润与现金，不能用一个“事故损失”总数代替。

9.6 两案2026年末组合

项目	正常案	异常案	合计
收入	1,280	720	2,000
确认成本	1,084.891	755	1,839.891
毛利	195.109	-35	160.109
确认折旧	256.748	170	426.748
收款	1,280	504	1,784
现金成本支付	798	530	1,328
应收	0	216	216
应付	40	55	95
库存	13.109	0	13.109
库存现金成分	9.856	0	9.856
经营现金	482	-26	456

组合桥为160.109＋426.748−216−9.856＋95=456.001万元。次年清应收应付后，全期收款2,000万元、现金成本支付1,423万元、经营现金577万元；桥为160.109＋426.748−9.856=577.001万元。期末仍有1,900颗库存，因此毛利与全期经营现金不能简单相等。

9.7 三张表与Capex

事件	利润表	资产负债表	现金流
客户预付款	无收入	现金↑、合同负债↑	经营流入
投片形成WIP	暂无或仅异常损失	存货/WIP↑、现金/AP变化	经营流出或应付
设备采购	后续折旧	固定资产↑、现金/AP变化	投资流出
合格交付	收入与销售成本	存货↓、应收/合同负债变化	未必同日有现金
报废	异常损失/成本	WIP或库存↓	之前已流出，可能无当日现金
延期贷项	收入/可变对价调整	应收↓或负债↑	未来收款减少

9.8 十三周现金压力表

现金表按周列客户收款、材料、工资、能源、维护、税费、Capex、融资和最低现金。每笔用“已签/高概率/机会”分层，并给最晚行动日。例如客户回款若晚四周，不仅减少现金，还可能触发供应商信用收紧；设备首付款不能因“明年折旧”而忽略；应付延后会暂时改善现金，却可能造成材料停供。经营会要看到动作：催收、冻结新投片、改采购批量、延Capex里程碑、调整预付款，不是只看一条余额曲线。

01财务团队把批次数量

02确认收入

03折旧

04库存

05应收应付与银行现金搭成一座可复算桥梁