客户、产品、渠道、收入与单位经济

4.1 客户与合同

客户	购买内容	决策点	收款特点
个人车主/家庭	单次诊断维修	信任、透明、时间、安全	完工支付或订金
企业车队	保养维修与可用率	SLA、停机、批量价格	月结应收
物业/设备方	上门与维保合同	响应、备件、现场安全	周期费+工单
厂家/品牌	保修授权服务	授权、标准、索赔资料	审核后结算
保险方	事故定损维修	定损、范围、配件、证据	保险与客户分担
平台客户	搜索派单	主体真实、平台结算	佣金与账期

4.2 服务产品

产品卡可分基础检测、专项诊断、标准保养、故障维修、上门服务、紧急救援、年度维保、整备翻新。每项写清适用资产、故障/任务、包含与不包含、检测费是否退抵、工时、零件规则、追加授权、完工测试、质量保证、旧件、数据、现场和拒绝条件。

4.3 正常订单单位经济

【教学示例】汽车维修订单收入3200元；零件1600、技师600、诊断150、外协四轮定位200、耗材环保100、支付质量50，总成本2700，毛利500。客户支付3200，本期成本现金支出2300，期末应付400，经营净现金900；利润现金桥=500+400=900。

成本 = 1600+600+150+200+100+50 = 2700
毛利 = 3200-2700 = 500
经营净现金 = 3200-2300 = 900
现金桥 = 500+应付400 = 900

01维修工单像一台透明机器

02将诊断

03技师

04零件

05外协

图4：报价不仅是零件加人工，还要覆盖诊断、外协、质量、环保和返修概率。

4.4 定价

检测费支付专业诊断和工具；工时费按标准工时或实际授权工时；零件价反映来源、质量、适配、物流、库存和质保；上门、运输、救援、外协分别展示。需要拆检才能报价时，事前说明拆检费、恢复状态和取消规则。追加维修必须先解释新发现、方案、增量价格和工期并取得授权。

4.5 产能与备件

维修产能受工位、举升/工作台、技师技能、诊断仪器、专用工具、备件、外协、测试和场地控制。工位满不代表产出高，等件占位会挤压现金。排程把“等待客户授权、等待零件、维修中、测试中、待交付”分开；长等件资产可在安全条件下转移到待料区，避免占用关键工位。

4.6 六种收入模型

按次维修最直观，客户为本次诊断、零件和施工付款，适合故障明确且频率不稳定的个人客户。管理重点是估价授权、追加、交付测试和质保。保养套餐把若干标准项目组合销售，能平滑需求，但不能用低价套餐诱导不必要维修；套餐未履约部分和退款规则要清楚。

年度维保面向物业、车队、门店设备或企业资产，客户购买巡检、响应、工单额度或可用性承诺。合同要定义资产清单、覆盖时段、排除项、配件是否包含、响应与修复的区别、停机赔偿上限。收入和成本不能在签约日一次性看完，应跟随服务期间与履约事实管理。

厂家保修结算由维修网点先向客户提供符合政策的服务，再按索赔资料向厂家结算。客户不付费不代表订单没有成本；索赔被拒、工时标准差、旧件回收和审核周期会影响毛利与现金。平台派单用佣金换获客和调度，但平台、维修商、配件商、收款和开票角色必须拆开，不能把GMV当收入。

设备全生命周期服务把安装、巡检、维修、升级、备机、耗材和数据报告组合，适合商用资产。它的价值是降低停机和总拥有成本，风险是销售承诺超过服务网络能力。报价前需要资产基线、历史故障、位置和备件模型；合同执行看设备可用率、响应、重复故障与客户业务损失，而非只看工单数量。

4.7 单位经济拆解

单笔贡献毛利可从客户净收入减去零件、直接技师、外协、运输、平台佣金、支付费、耗材、按单质检和预期返修成本。净收入必须扣除折扣、退款和由企业承担的优惠。固定工资、房租、折旧和总部系统先不硬塞进每张工单贡献，但在站点损益中必须覆盖。企业至少同时观察订单贡献、工位小时贡献和客户年度贡献。

工位小时贡献解决“高客单不等于高效率”。一单毛利600元却占工位12小时，每小时只有50元；另一单毛利300元占2小时，每小时150元。若第一单还能带来长期客户或使用闲置工位，仍可能合理，因此排程不能只按单一指标。上门业务则看有效服务小时和路线密度：两单间的路途、等候和停车都是真实产能消耗。

客户年度贡献解决获客成本和复购。新客户首单可能因检测优惠毛利很低，但后续保养和转介绍形成价值；反过来，高毛利急修若带来争议和一次性客户，也未必值得。计算时要扣获客、会员权益、质保返修、客服和坏账，并按个人、车队、物业、平台和品牌渠道分层，不用平均值掩盖亏损渠道。

4.8 价格、折扣和提成治理

价目主数据包含项目、适用资产、标准工时、零件规则、税费口径、生效期和门店范围。顾问报价可在授权折扣带内调整，超过阈值由站长或区域审批；安全项目不能用捆绑折扣迫使客户接受无关消费。诊断后发现新问题时，原报价保留版本，追加单单独列明“已经完成、必须恢复、建议处理、可延期”四类内容。

提成若只按营业额，会诱导过度维修；只按工时，会诱导拆分工序；只按首修率，可能隐藏投诉。合理组合包括有效产出、客户授权合规、一次修复、记录完整、安全、团队返修和站点贡献，并设置退款和质保追溯期。配件员不以高价件销量单独提成，质检人员不受交付速度单一考核，才能保持制衡。

4.9 采购与库存策略

ABC分类还不够，维修库存要同时看价值、使用频率、停机影响、保质期、兼容性、召回和退换。A类高价值件按单采购、双人收发和序列追踪；B类常用关键件设服务水平和补货点；C类低值耗材用定额与周期盘点。制冷剂、油液、电池、电子板和安全关键件按物理特性分区，不能只按会计科目摆放。

“零库存”可能让上门二次率和客户停机急升；“备齐所有件”又会形成呆滞和版本淘汰。采购用历史需求、车龄/机龄结构、季节、供应提前期和替代关系预测。紧急采购仍需验证供应商和适配，不能让技师用个人网店临时下单绕过追溯。退回供应商、客户自带件、拆机件和待检测旧件必须物理和系统隔离。

4.10 销售不是把故障说严重

服务顾问的销售动作是帮助客户理解事实、选项和后果。先复述现象和检测证据，再解释立即修、计划修、继续观察和停止使用的不同方案，说明价格、工期、不确定性与质保。顾问不得把诊断假设说成确定根因，不得用无法验证的恐吓促成追加，也不能隐瞒更经济的修复或更换方案。

企业客户销售要从资产台账和停机成本出发。方案应说明覆盖资产、服务区域、工作时间、响应等级、备件、报表、数据接口、验收和变更，而不是只报一个年度总价。投标承诺进入运营容量模型；销售若承诺两小时修复，调度、备件和夜班必须能证明可达。签约后的首次资产盘点是基线，不应省略。