收入、成本、三张表与现金周期

9.1 先分清六个词

词	代表什么	为什么不能混用
签约额	合同名义金额	合同可能未生效、会变更或取消
订单额	内部接受并录入的可执行金额	尚未履约，不必然是收入
开票额	已依法开具发票的金额	开票时点与会计收入时点可能不同
收入	按适用会计政策确认的履约成果	不等于已收钱
应收	已有收款权但尚未收回	可能逾期或减值
收款	银行/票据实际增加并核销对象	预付款可能仍是合同负债而非收入

【可核验事实】执行企业会计准则的企业，应依据《企业会计准则第14号——收入》在履行履约义务、客户取得相关商品控制权时确认收入；不能把“开票”“发货”或“收到钱”机械地当作唯一标准。财政部《企业会计准则第14号——收入》

【典型做法】对“标准设备＋安装”的合同，应由财务结合合同和业务事实识别承诺、履约义务、控制权转移以及安装是否可明确区分。例如，设备交付后客户能否由其他服务商完成简单安装，与“必须由供应商完成复杂集成后设备才可使用”可能得出不同判断。教程不替具体合同下会计结论。

9.2 成本如何归到一台设备

正在绘制业务流程…

成本类别	例子	推荐归集方法	常见错法
直接材料	机架、PLC、伺服、传感器	序列号/工单领料，差异审批	研发领料、售后领料都塞进生产
直接人工	装配、接线、调试工时	工单报工，异常返工单列	全部人工按台数平均
制造费用	厂房、折旧、间接生产人员	按机器小时、人工小时等合理动因	销量低时忽略未分配固定开支问题
外协	钣金、表面处理、第三方测试	关联采购订单和产品/批次	只记供应商总账，无法算单台
交付	包装、运输、安装差旅	关联销售订单/服务工单	售后费用全部算期间费，掩盖亏损订单
质量损失	报废、返工、客诉、索赔	按原因和责任阶段归集	返工领料当正常材料消耗

9.3 一笔正常订单的会计与现金节奏（教学简化）

【教学示例】本节与第13章正常订单使用同一组日期：不含税合同价30万元，教学假设适用13%增值税后价税合计33.9万元；付款为30%预付款、60%发货前款、10%在SAT后到期。这里只说明会计节点；逐笔含税现金及最低现金点见第13.2节。

日期	业务动作	利润表影响	资产负债表可能变化	现金影响
8月15日	收30%预付款	通常无收入	现金增加、合同负债/预收增加	+101,700
8月16日—9月18日	采购、生产并完成FAT	通常无设备收入	现金减少，材料/在制增加，应付变化	逐笔见案例现金表
9月20日	FAT后收到60%发货前款	是否确认收入仍看控制权条件，收款本身不自动等于收入	现金与合同负债/应收变化	+203,400
9月22日	到款与质量放行后发货	不能只凭发货机械判断收入	成品转出或仍受控制，依事实	运输现金流出
9月26日	安装、SAT签署	满足会计政策条件时确认收入并结转成本	应收尾款、合同负债结转、存货减少	安装现金流出
10月25日	收SAT后10%尾款	无新增收入（若此前已确认）	应收减少、现金增加	+33,900

【可核验事实】《中华人民共和国增值税法》自2026年1月1日起施行，销售货物的一般税率为13%，电子发票与纸质发票具有同等法律效力；出口货物符合规定的可适用零税率并申报退（免）税。国家税务总局《增值税法》全文

【可核验事实】2026年现行规则明确，销售机器设备等货物同时提供安装服务，符合该项规定的，按主要业务适用货物税率；生产销售生产工期超过12个月的大型机械设备，其增值税纳税义务发生时间有专门规则。财政部、税务总局公告2026年第13号

【风险提示】13%是本教程所述一般货物的一般税率，不等于每家企业、每项交易或每个期间都可直接套用。小规模纳税人、出口退免税、混合主附业务、分拆的服务、跨境、优惠及纳税义务时点应由财税人员依据2026年生效的增值税法、实施条例和后续政策核对；合同价格也必须写清含税/不含税与税率变化机制。

9.4 三张表怎样连起来

业务变化	利润表	资产负债表	现金流量表
采购物料未付款	无立即利润影响	存货和应付增加	无立即现金影响
支付供应商预付款	无立即利润影响	现金减、预付增	经营现金流出
生产领料	无立即收入利润	原材料转在制	无立即现金影响
设备交付并满足收入条件	收入和成本出现	存货减，应收/合同负债变	未收款时无对应现金流入
收客户账款	无新增收入	现金增、应收减	经营现金流入
计提坏账/减值	利润下降	应收净额下降	当期无直接现金流
发生质保维修	费用/预计负债使用依会计政策	现金、存货或预计负债变化	经营现金流出

9.5 现金转换周期

正在绘制业务流程…

简化现金转换周期公式：

现金转换周期 = 存货周转天数 + 应收周转天数 - 应付周转天数

【教学示例】一笔订单账面毛利9万元，但若客户只付10%预付款、关键供应商要求全额预付、设备做完后客户又延期两个月验收，公司可能先垫出十几万元。订单越多，现金缺口反而越大。这就是“增长会把公司拖垮”的机制。

9.6 每月经营驾驶舱

视角	必看指标	追问
市场	有效商机、赢单率、销售周期	丢单是价格、产品、信任还是预算？
订单	新增、在手、取消、毛利	在手订单有多少尚未满足生效条件？
交付	OTD、齐套率、FAT一次通过	红单由哪个共同原因造成？
质量	客诉、重复故障、质量成本	是否存在需遏制的批次/版本？
库存	周转、呆滞、缺料、单供	库存增加是策略还是计划失真？
现金	预收、应收账龄、应付、13周预测	最低现金点在哪一周？有哪些可控动作？
服务	装机量、首响、修复、续保	哪类故障最消耗人？如何产品化解决？

9.7 在手订单质量与13周现金情景

“在手订单很多”可能是好消息，也可能只是尚未生效、低毛利、收不到钱的承诺。经营会应把在手订单按质量分层：

层级	定义	可用于什么决策
A 已生效可执行	合同、技术、信用、预付款与资料条件满足	排产、采购和收入/现金预测的主基础
B 有条件	合同已签但等待预付款、样品、认证或客户现场	做条件概率预测，不应无条件投料
C 高风险	超边界、低毛利、重大条款或客户信用未解决	单列管理层决策，不用来粉饰产能负荷
D 暂停/取消候选	客户项目冻结、长期无动作或条件已失效	及时释放产能和采购，评估减值/索赔

13周现金预测应以“哪一周真正到银行”为基础，而不是把合同付款日期全部当现金。对大额收款至少标记三种情景：基准、延迟和失败；对供应商付款则区分刚性与可协商。每周滚动时记录上次预测与实际差异，才能识别销售过度乐观、验收证据缺失或财务数据滞后。

【教学示例】第8周预计收到某客户200万元发货款，但FAT尚未预约、客户授权见证人也未确定。基准情景可以保留第8周，压力情景应后移；若公司在第6周必须支付关键件150万元，就应提前谈分期、推动FAT或安排融资，而不是到第6周才发现余额不足。

现金动作也有边界。延迟支付供应商可能换来短期余额，却会伤害关键件交期和信用；催客户提前付款通常需要提供折扣、担保或更清楚的交付证据；压库存不能把服务备件和安全关键件一并砍掉。专业经营是在利润、交付、关系和风险间明确取舍，并把决定记入日志。

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