客户、产品、渠道、收入模式与单位经济

4.1 客户不是一个人，而是一组角色

客户角色	最关心	你应提供	可能否决原因
一线使用者	好不好用、换型和排障	演示、操作界面、培训	操作复杂、频繁误报
生产负责人	产能、稳定性、停机	节拍测试、可用率方案	达不到产量或影响现线
设备/工程部	接口、维护、备件	图纸、接口表、维护清单	非标接口、难维修
质量部门	一致性、追溯、验证	检测方案、数据记录	无法追溯、量具不可信
EHS/安全	人机风险、能量隔离	风险评估、防护说明	防护不足、现场不合规
IT/自动化	网络、账号、协议、数据	接口规范、权限和安全说明	不兼容、远程接入风险
采购	价格、交期、条款、供应保障	报价、交付计划、商务澄清	总拥有成本高、条款不接受
财务	预算、税票、付款、资产确认	付款节点、发票和验收文件	预算不足、单据不齐
决策者	回报、风险、战略适配	ROI、案例、风险边界	回收期太长、供应商不稳

【典型做法】销售必须同时画出“价值链”和“决策链”。使用者喜欢不等于采购会下单，采购压价也不等于厂长愿意承担停线风险。

4.2 产品组合：不要只卖一台铁疙瘩

层级	启衡示例	收入方式	经营作用
基础机型	QH-1200装箱封箱主机	一次性设备销售	获客和装机量
标准选配	视觉检测、扫码、打印、输送段	选配加价	提高客单和毛利
易耗/备件	胶带刀、皮带、传感器、接触器包	按件销售	高频复购
交付服务	运输、安装、培训、验证协助	包含或单列	降低导入风险
维保服务	年保、巡检、响应等级	年费	平滑收入、增强黏性
数字服务	设备看板、报警分析、远程诊断	订阅或包含	形成数据价值，但要合规

产品经理要维护“做什么”和“不做什么”两张表。不做清单可以包括：超过验证速度、处理危险物料、改变安全等级、连接未支持协议、在未经评估的爆炸性环境使用、由客户自行更改程序后仍要求原厂担责等。

4.3 渠道选择

正在绘制业务流程…

渠道	优点	代价	合同必须锁定
厂家直销	懂客户、价格和数据，适合复杂场景	销售和服务覆盖成本高	客户边界、验收、付款、现场条件
经销	扩区域快，可备货和提供本地关系	毛利让渡、窜货和虚假承诺风险	区域、客户报备、价格、库存、服务能力
集成商	随整线进入大项目	终端信息弱、接口和回款受总包牵连	责任矩阵、接口、验收传导、付款不简单背靠背
OEM配套	批量稳定、开发协同深入	客户集中、降价压力	年度量非刚性时不要过度备料
线上	线索可量化，备件交易便利	复杂设备难仅靠页面成交	参数真实性、安装责任、重点产品网售规则

4.4 定价：从成本底线到客户价值

报价不是“成本加20%”这么简单。建议同时计算四条线：

1. 完全成本线：材料、人工、制造费用、交付、渠道、质保和资金占用。
2. 现金底线：订单带来的现金流入能否覆盖增量现金流出及付款时间错配。
3. 市场参照线：相近功能、品牌和服务的可比价格。
4. 客户价值线：客户可量化收益和可接受回收期。

【教学示例】QH-1200基础机不含税标价25万元，视觉选配4万元，安装培训1万元。经销项目不能简单“统一八折”：若渠道承担获客、现场勘查、安装和首级售后，可给更高折扣；若工作都由厂家承担，折扣应更低。折扣审批要看项目贡献而非只看设备毛利。

4.5 单位经济：算清卖一台到底贡献什么

先把三个口径分开，否则“贡献”“毛利”“订单利润”会被当成同一个数：

• 贡献毛益回答“多接这一单，先为覆盖固定成本和利润留下多少”。只从收入中扣随订单数量或本单发生而变化的成本，不扣固定制造费用分摊。
• **订单全成本利润（本文教学口径）**在贡献毛益后，再扣本单按公司成本制度分摊的固定制造费用。真实企业若还把固定销售、管理或研发费用分摊到订单，应继续扣除，并写清分摊动因。
• 会计毛利/利润按企业会计政策和报表列报计算，不一定等于管理会计的上述任一口径。

项目	金额（不含税，元）	口径与说明
设备与选配收入	300,000	基础机＋视觉＋安装
直接材料	142,000	本单随产量发生，列为变动成本
直接人工	18,000	教学假设可随订单安排；企业应按工时结构判断
变动制造费用	8,000	能源、辅料等随本单增加的耗用
运输安装	10,000	本合同预计实际承担
预计质保	6,000	基于历史/风险估计的本单增量口径
渠道佣金/销售变动费	12,000	若为直销可替换为获客变动成本
变动成本合计	196,000	142,000＋18,000＋8,000＋10,000＋6,000＋12,000
贡献毛益	104,000	300,000－196,000
贡献毛益率	34.67%	104,000÷300,000
分摊固定制造费用	14,000	厂房、折旧、间接人员等；不属于贡献毛益扣项
订单全成本利润（教学口径）	90,000	104,000－14,000；如制度要求，还应再扣其他固定期间费分摊
订单全成本利润率	30.00%	90,000÷300,000

【估算】下面是一个独立的产品组合保本示例，不是把上表的固定分摊再扣一次：若企业每月固定成本90万元（已经包括固定制造、固定销售、管理和研发等全部固定项目），当月产品组合的平均单台贡献毛益为9万元，则简单保本量为 900,000÷90,000=10台/月。分母必须是未扣固定分摊的贡献毛益；不能先从单台贡献中扣14,000元固定制造分摊，再用月固定成本相除，否则同一固定成本被计算两次。实际还要考虑产品组合、产能、坏账、汇兑和季节性。

01客户工厂的一端是减少的人工作业

02废品和停机

03另一端是设备公司的材料

04人工

05运输

图注：价格既受成本约束，也受客户获得的价值与风险分配影响。

---

<a id="c11-ch5"></a>