正常流程、审批点和异常分支

7.1 从线索到现金的主流程

稳定ID	阶段	入口	核心动作	出口/放行条件	主责
C11-PROC-01	线索	联系人与初步需求	去重、评分、确认场景	值得投入售前资源	销售
C11-PROC-02	商机	有问题、预算路径和下一步	现场调查、关键人、竞争	需求可定义、购买流程清楚	销售＋应用
C11-PROC-03	配置报价	样品/数据基本齐全	选型、风险、成本、价格审批	有效期、范围、假设明确	应用＋销售
C11-PROC-04	合同评审	客户拟下单	技术、法务、税务、信用、产能评审	偏差已批准，签署授权正确	销售/订单中心
C11-PROC-05	订单生效	双方签署	建销售订单、收预付款、冻结配置	生效条件全部满足	订单＋财务
C11-PROC-06	计划采购	生效订单与预测	MRP、采购、齐套、排产	关键物料和产能承诺	PMC＋采购
C11-PROC-07	制造测试	齐套物料与工单	装配、调试、检验、不合格处理	FAT通过或放行偏差批准	生产＋质量
C11-PROC-08	发货安装	放行、付款与客户现场就绪	包装、运输、吊装、接入、培训	SAT/交付证据签署	物流＋售后
C11-PROC-09	开票回款	合同节点与履约证据	开票、对账、催收、核销	到款并处理差异	财务＋销售
C11-PROC-10	质保复购	运行设备	工单、备件、巡检、续保、改进	问题闭环、形成新机会	售后＋产品

7.2 RACI：关键节点谁拍板

R=执行，A=最终负责，C=会签/咨询，I=知会。每项决策在同一时点只能有一个A：阈值内由业务负责人担任A；达到预设金额、信用、安全、合规或产能阈值时，A转移给总经理/授权委员会，原负责人改为R或C。下表的“接任A”不是第二个并存的A。

决策	销售	应用/研发	订单/计划	质量	财务	总经理
标准配置内报价	A/R	C	C	I	C	I
超标准技术承诺	C	A/R（阈值内）	C	C	I	A（仅超阈值时接任）
低于毛利底线折扣	R	I	I	I	C	A
赊销/超信用额度	C	I	I	I	R	A
订单交期承诺	C	C	A/R（产能阈值内）	I	I	A（仅超负荷阈值时接任）
让步出货	C	C	I	A/R（风险阈值内）	I	A（仅重大风险阈值时接任）
客户变更接受	R	C	A（阈值内）	C	C	A（仅超阈值时接任）
停线/批量遏制	I	C	C	A/R（阈值内）	I	A（仅重大事项阈值时接任）

7.3 订单异常路由

正在绘制业务流程…

7.4 六类高频异常

A. 客户临时变更

先暂停受影响工作，记录原需求、新需求、原因和期望日期；跨职能评估已购物料、在制品、软件、验证、交期和价格；由有权限的人批准；客户签署变更后再更新系统。不能只在微信群里回复“可以”。

B. 缺料或供应商延期

计划员确认影响订单，采购获取可信交期和替代方案，工程与质量验证替代料，销售/订单协调对客户沟通。替代料不得只因型号“看起来一样”直接上线。加急费要归集到具体订单或异常原因，才能知道预测和采购问题造成多少损失。

C. 出厂测试失败或返工

隔离设备，建立不合格记录；判断是否单点、批量或系统性；返工必须有作业与复验；涉及设计时走工程变更；必要时检查已出货同序列设备。不要通过改低测试阈值让设备“通过”。

D. 现场延期或客户未准备好

安装前用现场就绪清单确认地基、空间、电气、气源、网络、叉车吊装、安全手续、物料和人员。若客户未准备导致等待，依据合同形成书面记录并处理二次差旅、仓储和排期；若己方延期，则提交恢复计划和客户影响方案。

E. 验收争议

回到签署的验收标准：测试物料、速度定义、连续运行时长、允许停机、质量指标、数据来源和签字权限。把“能生产”与“达到承诺指标”分开。对于未影响主要使用的小问题，可用遗留项清单明确责任人、期限和尾款影响；重大不符合不能强迫签收。

F. 逾期和坏账

到期前提醒并核对单据；到期未付后按天数分层，由财务、销售、管理层分别升级；暂停新增赊销、备件或非安全性免费服务要依据合同和关系策略；保留对账、验收、催收证据。争议款与无争议款应分开推动。

异常	立即遏制	根因方向	永久措施	关闭证据
错配机型	暂停生产/发货	调查表、配置规则、审批	防错规则和培训	新订单验证通过
关键件缺料	锁定库存、重排计划	预测、交期、MOQ、单供	安全库存/二供/预警	连续周期无重复
FAT失败	隔离、禁止放行	设计、料、装配、测试	ECN、SOP、供应商纠正	复验和横向排查
运输损坏	拍照、通知保险/物流	包装、固定、装卸	包装规范、跌落/振动验证	后续发运无复发
客户拒签	共同记录差异	验收定义、销售承诺	标准技术协议和预验收	双方签署关闭
逾期应收	冻结额度、核对争议	信用、单据、客户现金	分级信用和催收机制	到款/协议/减值处理

01订单控制室中四块橙色警报分别显示缺料

02测试失败

03客户现场未就绪和逾期应收

04不同岗位按责任卡协同处置

图注：异常管理不是找人背锅，而是先遏制损失、再找根因、最后防止复发。

7.5 别忘了逆向流程：退货、维修、升级和退市

设备交付不是流程终点。标准设备形成装机量后，逆向流会越来越重要：客户退回旧件、故障件进入分析、替换件跨仓库移动、程序远程升级、旧机型停止销售但仍需供件。若没有规则，仓库会出现“客户寄来的东西不知道是谁的”，研发会拆走故障件却不留结论，售后会用新品库存免费换件而成本无法归属。

场景	入口控制	实物与数据状态	退出条件
客户退货/RMA	工单、序列号、原因、运输授权	待检隔离，不能直接回良品库	检验后返修、换货、报废或退回客户
故障件分析	保留现场信息、物料批次和封存状态	故障件唯一编号，与工单/NCR关联	根因、责任、供应商索赔和横向展开完成
现场程序升级	客户授权、备份、兼容与回滚检查	新旧版本、参数、执行人和时间可追溯	验证通过、客户确认、临时权限撤销
设备改造	重新评估安全、接口、合规与质保	改造BOM/图纸/程序关联原序列号	新验收、文档和备件策略更新
产品退市EOL	销量、供应商停产、质量和维护负担评审	冻结最后采购、替代、服务年限	客户通知、最后购买、备件与知识保留

【典型做法】退市决策至少提前回答：最后接单日、最后出货日、承诺支持到何时、哪些关键件需要最后采购、是否提供替代机型、软件安全更新如何处理、售后人员和文档怎样保留。停卖不等于停止履行既有合同和法定义务。

逆向流程还是产品学习的入口。故障件若只维修不分析，企业会重复付出；若每个小问题都升级为大规模设计变更，又会拖慢平台。应按安全影响、发生频率、客户损失、潜在范围和验证成本分级，决定现场纠正、供应商改进、设计变更或批量遏制。

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