正常流程、审批点与异常分支

7.1 正常流程十四步

步骤	状态	关键动作	进入条件	退出证据
1	机会合格	核验主体、问题、预算、时间和竞争方式	有真实联系人	资格记录
2	简报澄清	目标、受众、主张、渠道、地区和测量	客户愿意提供输入	签认简报
3	方案报价	形成策略、WBS、资源和现金假设	范围可估算	方案与报价
4	合同启动	合同、SOW、PO、付款和授权	商务条件通过	启动令
5	研究策略	获取洞察、形成假设和测量框架	合法数据与研究计划	策略批准
6	主张证明	逐条核对功能、价格、荣誉、引证和许可	广告主提供证据	主张矩阵
7	创意制作	概念、文案、设计、视频和适配	策略和证明冻结	批准版本
8	资源采购	媒体、达人、制作、场地、搭建	预算与规格批准	PO/合同/排期
9	发布/活动准备	账号、标签、链接、场勘、彩排和应急	资源可用	上线/开门清单
10	执行监测	发布、优化、刊发、签到、现场控制	放行批准	日志和证据
11	异常处置	暂停、纠错、补量、替换、疏散或改期	异常触发	工单与批准
12	验收对账	将SOW、结果、媒体和供应商逐项勾稽	执行结束	验收和差异表
13	开票回款	按合同和履约触发计费、催收	计费条件满足	发票、回款
14	复盘归档	解释结果、限制、利润、现金和改进	数据冻结	复盘、CAPA、资产库

7.2 四道硬闸

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7.3 变更流程

客户说“顺便再做三支短视频”时，客户经理先记录请求，不立即答应免费做。项目经理判断对范围、时间、成本、权利、证明和其他任务的影响；专业负责人给出替代方案；财法合规确认新增采购和风险；客户批准变更单后才进入计划。若确属原交付缺陷，则走返工而不是收费变更；若属于客户新需求，则走增项；若是规则变化导致，按合同的变更机制分配责任。

7.4 高频异常台账

异常	首要动作	判断问题	责任人	结案证据
主张证明过期/不支持	暂停相关版本	主画面是否被小字反转；影响哪些渠道	合规+客户经理	新证明/改稿/撤下日志
发错版本/链接	立即止损和替换	触达规模、是否含隐私或错误价格	项目+媒介	时间线、替换、通知、CAPA
达人偏离脚本	截停、保存证据	是否可编辑、需更正、退款或补发	达人经理	更正链接、对账和评价
无效流量/刷量	冻结结算	口径、异常来源、合同退量	数据+媒介	原始日志、退量/补量
媒体欠量	保留排期和监测	补量、退款、换点位或顺延	媒介采买	补量证明或贷项
舆情突然上升	事实核验、统一口径	是产品问题、误解还是恶意	公关+客户	响应、处置与复盘
活动超员	停止放行并疏导	容量、票证、通道和现场责任	活动制作人	人数日志、处置记录
天气/停电/设备故障	启动预案	能否延期、转场、降级或取消	活动+场地	决策批准、通知、费用表
供应商临时退出	启用备选	替代是否同等、安全、合规	采购+项目	替代PO和验收
客户拒绝验收	锁定争议清单	是缺陷、范围争议还是内部审批慢	客户经理+财务	整改/部分验收/争议决定
客户逾期付款	停止新增承诺	应收是否有验收、票据或质量争议	客户总监+财务	催收、付款计划或减值评估

7.5 活动安全决策树

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【可核验事实】大型群众性活动条例明确，面向社会公众、每场预计参加人数达到1000人以上且属于体育比赛、文艺演出、展览展销等列举活动时进入该制度；承办者对安全负责，场所管理者另有设施、通道和消防等责任。[SRC-L04-MOJ-MASS-EVENTS-2007] 这不表示所有企业会议、快闪店或展台都一律办理相同许可。含营业性演出的项目还须判断演出审批、节目、票务和现场管理等专门接口。[SRC-L04-MCT-LARGE-PERFORMANCE-2023]

7.6 错误发布处置剧本

第一分钟停止新增预算或排期，不在事实不清时公开争论；五分钟内保存实际页面、账户、版本、触达、时间和操作日志；十五分钟内由事件负责人确定错误类型：文案/价格、链接、隐私、权利、监管、品牌安全或恶意篡改。随后通知客户批准人、平台或媒体和财法合规，决定暂停、替换、更正、召回、通知受影响人或向主管部门报告的路径。

结案必须回答：错误从哪个控制点进入；为什么审核没有发现；触达和损失多少；客户、受众、供应商和监管是否需要补救；收入、成本和赔付如何处理；哪些模板、权限或系统规则要改变。禁止把责任简单归为“实习生手滑”，也禁止删除日志以保护个人。个人责任和系统根因可以同时处理。

7.7 舆情与危机项目的事实纪律

危机团队建立四张表：已确认事实、待核实信息、错误信息、不能公开的信息。每个事实有来源、时间和负责人；每份对外口径有目标受众、发布主体、批准人和更新条件。监测量上升不等于负面影响扩大，评论情绪也不等于真实客户损害；反之，低声量不代表没有产品、安全或监管问题。公关不能用传播技巧替代产品纠正和客户补救。

面对媒体问询，先确认身份、问题和截止时间，提供经过批准且可验证的事实；不对未知内容猜测，不用“无可奉告”替代可说明的流程。若涉及人身安全、个人信息、消费者群体或监管调查，立即升级专业团队。危机结束以事实问题、受影响人补救、错误信息纠正和内部CAPA完成为准，不以热搜下降为准。

7.8 活动天气与取消阶梯

活动方案要提前设置T-14、T-7、T-3、T-1和当日判断点，记录天气信息源、阈值、决策人和通知对象。备选动作按“继续但加固—缩减户外区域—转室内—延期—取消”分级，每一级有容量、供应商、票务、嘉宾、媒体、运输、食品和成本影响。采购合同同步写清各时点可退金额，客户合同同步写清谁承担已发生且不可取消成本。

当安全条件不满足时，沉没成本和管理层压力不能成为开门理由。活动制作人记录建议，依法负责的主体作决定；一旦停办，立即通知场地、供应商、观众和媒体，保护人员并保全证据。事后复盘不只算取消损失，还计算备用方案为公司避免的潜在重大损失。

7.9 验收争议的拆解顺序

客户说“效果不好”时，先把争议拆成五层。第一，交付完整性：约定成果、数量和时间是否完成；第二，质量符合性：规格、品牌、主张、权利和技术是否合格；第三，执行真实性：媒体、达人或活动是否按订单实际发生；第四，指标口径：数据是否按约定定义和窗口计算；第五，业务效果：市场变化、产品、价格、渠道和销售跟进等共同因素如何影响结果。不同层的责任和补救不同，不能用一个情绪化结论全部否定。

若确有缺陷，列出整改、补量、折让或重做；若是客户新增期待，进入变更；若是外部市场导致但交付合格，按合同说明限制并复盘优化；若双方对事实有争议，冻结无争议部分验收和付款，保存原始数据并按升级机制处理。项目团队不得为了尽快签字篡改报告或承诺无法控制的未来结果。

7.10 结束项目的关闭清单

项目关闭不仅是文件归档。业务侧确认成果、权利和客户资产移交；媒介侧关闭预算、退回余额、处理欠量和账户权限；活动侧完成撤场、损坏、押金、设备和事故记录；采购侧核对所有PO、发票、贷项和索赔；财务侧确认收入、成本、应收、应付、税票和现金；数据侧冻结报告、处理个人数据和删除临时副本；项目侧完成复盘、供应商评价、可复用资产和保密分级。未完成事项进入关闭例外台账，有负责人和到期日。