客户、产品、渠道、收入与单位经济

4.1 客户决策链

角色	真正关心	常见冲突	销售应交付的证据
市场负责人	品牌与增长目标、预算效率、管理层认可	想快上线但证明材料不足	目标树、策略逻辑、风险与复盘计划
品牌/公关经理	内容质量、调性、舆情和日常协作	频繁修改、多人意见不一致	版本与批准矩阵、响应SLA
电商/增长团队	转化、获客成本、ROI和实时优化	与品牌长期目标冲突	归因口径、实验设计、数据权限
销售/渠道	线索质量、活动到场、销售工具	只要数量不要质量	合格线索定义、移交与反馈闭环
采购	可比报价、供应商风险、付款条件	把不同范围当同一商品比价	WBS、资源清单、费率与排除项
法务合规	主张、合同、版权、行业监管和责任	被最后一刻才拉入审核	主张矩阵、权利台账、审批提前量
财务	预算、税票、验收、结算和现金	业务口径与发票口径不同	合同—PO—验收—发票—回款链
管理层	投资回报、声誉和重大风险	只看一页结果，忽略口径	关键假设、结果区间、红线和决策项

4.2 产品包设计

一份可卖的产品包至少包括：适用客户、业务问题、标准输入、标准步骤、成果清单、客户配合事项、周期、会议节奏、修改轮次、验收条件、测量口径、排除项、价格假设、付款节点、知识产权、数据处理、发布/活动红线和可选增购。把“全案服务”写成这组字段，客户才知道买了什么，团队才知道何时做完。

4.3 获客渠道与销售漏斗

正在绘制业务流程…

比稿不是免费的无限咨询。公司应规定投标投入上限、可展示与不可转让材料、第三方费用、人员授权和失败复盘。对招标书中不清楚的媒体预算、制作数量、城市、活动人数、数据接口和修改轮次，必须书面澄清。低价中标后依靠模糊变更或隐藏返利补利润，会损伤客户信任并制造合规风险。

4.4 定价模型

定价模型	适合场景	报价基础	防亏控制
固定项目费	有清晰成果和周期的策略、创意、活动	人天、复杂度、价值、风险准备	轮次、里程碑、排除项、变更单
月度顾问费	持续公关、内容和账号运营	团队容量、服务窗口、固定节奏	工时容量、响应级别、积压管理
工时/费率卡	范围不确定但活动可记录	岗位级别×批准工时	预估上限、周批准、禁止事后补录
媒体代理费	媒介规划、购买和优化	可核验执行额或约定基数	口径、返利、无效量、税费、退回
制作/资源管理费	大量外采制作和现场资源	外采成本或管理复杂度	明示加价/管理费、比价和验收
绩效费	合格线索、交易或目标提升可测	增量、阶梯或单个合格事件	基线、归因、作弊、封顶、负向事件
混合收费	长周期整合项目	固定费+资源费+绩效	各部分独立定义收入与验收

4.5 单位经济

【教学示例】一场区域新品项目的专业服务收入30万元，直接项目人员12万元、专项调研2万元、设计制作6万元、差旅现场2万元、预期返工准备1万元，项目贡献9万元，贡献率30%。若为了赶上线额外产生5万元返工、客户又因延期扣款3万元，则贡献只剩1万元。作品获奖不等于单元经济健康。

建议至少同时看：项目毛利率、贡献毛利率、可计费利用率、报价实现率、变更回收率、应收天数、供应商前付缺口、返工率、客户集中度和续约贡献。销售额、曝光量或在手预算只能描述规模，不能单独说明赚钱能力。

4.6 品牌项目与效果项目如何共同工作

品牌项目回答“目标人群是否注意、理解、记住并形成偏好”，效果项目回答“某个可观测行为是否以可接受成本发生”。二者不是互相否定：没有品牌积累，效果投放可能越来越贵；只做品牌表达而没有行为路径，客户又难以判断经营价值。项目启动时应把指标分为四层：业务结果、客户行为、传播结果、交付健康。业务结果可能是增量销售或合格商机；客户行为可能是搜索、到店、预约、试用；传播结果可能是触达、观看、有效互动或报道质量；交付健康则是准时、预算、返工和合规。

归因报告必须写明“能说明什么”和“不能说明什么”。例如最后点击归因能解释某规则下的转化分配，却不能证明此前品牌曝光没有作用；活动到场名单能证明签到，却不能证明到场者都产生购买意愿；媒体报道数量能证明刊发，却不能自动证明报道正面、触达了目标人群或改变认知。专家会用实验、对照、趋势、访谈和销售反馈组成证据链，并承认不确定性。

4.7 媒介报价的七层拆分

客户看到一个“媒体费”总数时，至少拆成：媒体净价或可执行额、平台/媒体技术费、数据或人群包费、代理策划与优化费、第三方监测费、税费、汇率/跨境支付及取消风险。还要标注刊例价、协议价、预估执行、实际有效执行和最终可结算五种口径。用一个折扣率覆盖所有渠道，既不便于对账，也会掩盖库存、服务和风险差异。

达人合作同样拆分为内容创作、发布、账号使用、素材授权、竞品排他、线下出席、平台服务、经纪管理、税务和补发/删除机制。报价高低应结合受众匹配、历史真实性、内容能力、品牌安全和授权范围，而不是只看粉丝数。活动资源则拆到场地、设计、制作、搭建、AV、灯光、运输、人员、安保、保险、进退场、加班和备用方案。

4.8 客户组合与产能管理

代理公司不是纯粹“有订单就接”。策略和高级创意可能是稀缺瓶颈；大型活动会在短期吞噬项目与制作产能；媒体垫资会占用信用额度；强监管客户会占用合规复核窗口。每月滚动做十二周容量表，按岗位级别计算已承诺、概率加权机会、内部项目、假期和应急缓冲。销售承诺交期前必须通过资源闸，不得默认让团队长期加班补容量。

客户组合也要设置上限：单一客户收入、贡献、应收和关键人员占用分别观察；同一竞争行业客户要管理信息隔离；跨境大客户要叠加币种、税务和平台信用。退出低质量客户不是失败：长期拒绝提供证明、反复要求账外利益、无边界改稿、持续逾期付款或要求违法发布的客户，应按治理流程限制新单、暂停或终止。