术语、单据、系统与KPI字典

8.1 术语字典

术语	白话解释	关联岗位/流程	不能混淆
班车客运	按许可边界提供有固定属性的道路客运班次	产品、调度、站务	不等于任何固定时间的企业班车
定制客运	班车客运的一种组织方式，依规则按需求设置服务	产品、售票、安全	不等于无许可的网络拼车
包车客运	为特定团体提供整体用车的客运服务	销售、调度、司机	不能沿途招揽不特定乘客
旅游客运	与旅游出行相关的道路客运类别	销售、合规	旅行社资质与客运资质不同
城市公共汽电车	按核准线路站点时刻票价提供基本出行	公交运营、政府合同	不是企业可自行开设的普通班车
巡游出租	可巡游揽客/站点候客的个性化客运	出租车队、司机	与网约车许可和经营方式不同
网约车	互联网平台匹配合规车、司机与乘客的预约出行	平台、车队、司机	平台许可、车证、人证不可互替
客座率	实际客公里占可供座公里	产品、收益、运营	不等于每班上车人数/座位的简单平均
座公里	一个座位运行一公里形成的容量	产品、财务	不是客公里
客公里	一名乘客实际运输一公里	运营分析	人次相同，客公里可差很大
空驶/调位	车辆无乘客但为运营移动	调度、财务	不应隐入载客里程
发班兑现率	实际完成班次占计划有效班次	调度、公共服务考核	取消原因和计划变更口径须冻结
准点率	在约定窗口内发/到的比例	调度、客户体验	早发也可能不合格
动态监控	对适用车辆定位、速度、驾驶行为等实时监督	监控、安全	不是装一个GPS就完成
GTV/交易总额	平台完成交易对应的总价值口径	平台、财务	不等于平台会计收入或利润
司机所得	司机保留的交易相关金额	结算、供给运营	要说明是否扣油电、租赁和税费
乘客激励	平台或运营方给乘客的优惠	收益、财务	会计列报依合同和准则判断
司机激励	基于供给、时段或任务给予司机的额外支付	供给运营、财务	不等于基础运价分成
备班/备车	已合格且可在约定时间投入的备用资源	调度、安全	有人有车但不匹配不算备份
CAPA	纠正当前问题并预防复发的一组措施	质量、所有岗位	“提醒注意”通常不是有效CAPA

8.2 核心单据与记录

ID建议	名称	创建岗位	接受标准	关联对象
DOC-G02-01	客流与场景验证卡	ROLE-G02-02	有时段、方向、付款人和证据	产品
DOC-G02-02	主体/许可/线路矩阵	ROLE-G02-16	活动、地区、有效期、责任人齐全	产品/主体
DOC-G02-03	产品与价规卡	ROLE-G02-02/04	服务、价格、退改、版本批准	客票/合同
DOC-G02-04	企业通勤/包车服务单	ROLE-G02-03	日期、路线、车型、人数、变更明确	合同/班次
DOC-G02-05	司机车辆排班单	ROLE-G02-05	实际匹配、工时与备份可追溯	班次
DOC-G02-06	班前安全门清单	ROLE-G02-06/08/09	车辆、司机、人数、监控均通过	实际运行
DOC-G02-07	动态告警处置台账	ROLE-G02-10	告警、联系、升级、结论有时戳	实际运行
DOC-G02-08	乘客异常/安置工单	ROLE-G02-12/18	人员、去向、退款和沟通闭环	订单/事件
DOC-G02-09	班次日清表	ROLE-G02-05/13	计划、实际、票款、成本、异常勾稽	班次/财务
DOC-G02-10	月度服务验收对账	ROLE-G02-03/13	服务量、KPI、扣款、争议有证据	合同/应收
DOC-G02-11	车辆维修与放行工单	ROLE-G02-08	故障、措施、检验、授权放行	车辆
DOC-G02-12	重大事件指挥日志	ROLE-G02-18	单一事实、决策、责任、时间和证据	事件

8.3 系统地图

系统	管什么	权威字段	关键接口/控制
CRM/合同	购买方、机会、报价、合同	签约主体、服务范围、账期	超范围承诺和授信审批
产品/线路规划	线路、站点、时刻、车型	产品与版本	与许可矩阵、售票和排班同步
售票/订单/派单	查询、库存、订单、取消	客票/订单状态	幂等、超售、线上线下一致
排班调度	班次、车辆、司机、备份	实际派车关系	资格、工时、车辆状态硬校验
车辆管理/EAM	车辆、保养、故障、配件	技术可用状态	禁用状态不可由调度覆盖
动态监控	定位、速度、告警、处置	原始轨迹和告警	人员值守、升级、日志防篡改
站务/闸机	验票、人数、上客/出站	实际人数与事件	核载、实名和班次关联
客服/事件	通知、投诉、退款、失物	工单和责任结论	与订单、支付、CAPA关联
计费/结算	价规、司机/渠道/客户结算	可计费事件、结算版本	总额净额、退款、重复支付
ERP/总账/资金	收入成本、应收应付、现金	凭证、银行和余额	三方对账、账户变更复核
数据仓库/BI	经营、安全和质量分析	指标语义与快照	指标口径、血缘、行列权限

8.4 KPI树

正在绘制业务流程…

KPI	分子/分母	责任岗位	配对防作弊指标
发班兑现率	实际合格完成班次/冻结计划班次	调度	事故、故障延后率、计划删班
准点率	窗口内班次/有效班次	调度/司机	超速、急加减速、早发
车辆可用率	合格可派车时/计划可经营时	技术	逾期保养、重复故障
动态告警闭环率	按时闭环告警/需处置告警	监控	静音率、离线率、重复告警
客诉率	有效投诉/约定人次或订单	客服	投诉撤销、首次解决、复发
线路贡献率	线路贡献/线路净收入	产品/财务	安全投入、空驶、应收账期
订单到账差异	订单应结与实际结算差额	财务/平台	退款、支付在途、重复扣款
备份响应时长	触发至合规替代投入	调度/应急	替代车辆司机合规率

8.5 十种指标异常怎样诊断

场景一：客座率上升，线路贡献下降。 先拆票价和区段，再看是否为低价长距离乘客占用席位、加班车或大车型增加、返程空驶、拥堵导致司机和能源成本上升。不能直接用“客流更好”解释。产品、收益、调度和财务应在同一线路版本上复算。

场景二：准点率上升，超速告警也上升。 这是典型目标冲突。立即核验时刻表是否不现实、ETA是否诱导、司机绩效是否只奖准点、监控告警是否被静音。安全指标优先，必要时调整时刻和乘客承诺，而不是要求司机“注意安全同时更快”。

场景三：车辆可用率高，途中故障增加。 可能是技术部门为了可用率延后保养、故障车辆被临时放行，或分母排除了过多停修时间。抽查禁用/放行日志、维护到期、重复故障和零件质量，重新定义“合格可用”。

场景四：订单完成率高，退款和投诉增加。 可能是系统或司机过早点完成、乘客未实际乘坐却无法取消、异常被强制关闭。对样本同时查看轨迹、上客事件、支付、客服和退款，不以订单状态作为唯一事实源。

场景五：平台交易额增长，收入与现金不增长。 拆乘客优惠、司机激励、退款、司机所得、支付在途和总额净额。交易增长可能由补贴购买，也可能结算周期拉长；财务要把单位经济与现金缺口放在一起。

场景六：投诉率下降，社交舆情和流失上升。 可能是客服入口难找、投诉被错误分类或乘客已放弃反馈。结合取消、复购、客服放弃率、应用评分和企业客户访谈，防止“少记录投诉”被奖励。

场景七：司机在线时长增加，应答率下降。 可能是司机在低需求区等待、派单距离过长、价格不足覆盖成本，或休息不足。拆分待客、接驾、载客和休息，分析司机实际所得而非只看上线人数。

场景八：能源单耗突然下降。 好消息也需验证：是否漏记补给、里程数据中断、车辆被错绑，或司机通过关闭空调损害服务。把能源流水、里程、温度、车型、乘客投诉和维护共同检查。

场景九：备用响应变快，替代成本飙升。 可能是大量临时高价外援，短期恢复好但产品价格无法覆盖。区分自有备份、合同待命和临采，重新设计备车驻点、服务等级与客户收费。

场景十：应收账款增长，销售说客户没问题。 应收要拆“未到期、待验收、已开票、争议、逾期和可能坏账”。若根因是班次数据、KPI或服务抵扣争议，单纯催款没有用；运营和客户成功要先关闭证据差异。

8.6 指标定义书

每个关键KPI必须有一页定义：业务目的；分子与分母；纳入/排除；时间窗；计划冻结点；异常豁免；数据源与延迟；责任岗位；阈值；下钻维度；与安全/质量配对指标；版本和生效日。没有定义书的“行业平均”通常不可比。

定义问题	准点率示例	现金回款率示例
对象	有效计划班次	到期应收发票/账款
分子	在允许早晚窗口内的班次	当期收到并匹配到应收的现金
分母	冻结计划扣除经批准不纳入项	当期到期应收，不含未到期
时间	发车、到达或两者分别算	银行价值日或到账确认日
数据源	站务/车载原始事件	银行、支付与应收核销
防作弊	超速、早发、删班和轨迹完整	预收、关联方代付、退款冲回

8.7 经营驾驶舱的正确阅读顺序

第一屏先看安全合规红线和未关闭重大事件；第二屏看今日旅客、班次、车辆和司机是否稳定；第三屏看七天客流、准点、投诉和备份；第四屏看线路/产品贡献；第五屏看应收、应付和13周现金。若一上来只按营业额给线路排名，团队会自然牺牲维护、司机休息和低客流公共服务。

每个红色指标要能下钻到原始班次/事件并指定行动人。展示“本月超速告警23次”但看不到哪些司机、是否有效、如何处置、是否复发，不构成管理。相反，大量告警也可能来自阈值或终端问题，应由安全、运营和IT共同校准，不能简单要求监控员全部关闭。

8.8 数据抽样的三条链

**旅客链抽样：**从支付流水随机选订单，追到客票、乘车、轨迹、完成、退款/投诉和发票；再从实际乘车事件反向追支付，寻找漏单和人工乘车。

**运力链抽样：**从实际车辆轨迹选班次，追车辆技术、司机资格/工时、排班、报班、人数、监控和班后工单；再从计划班次反向找实际运行，识别删班和替换未更新。

**业财链抽样：**从总账收入追到合同/价规、行程或服务验收、开票和回款；从能源、维修和司机支付反向追车辆、班次和供应商。三条链的目的不是抽到“几张单据”，而是证明同一个班次的客户、服务、车人、钱和账是同一事实。