正常流程与异常

7.1 项目启动

合同生效后召开内外部启动会：确认目标、范围、角色、里程碑、参与者、数据、沟通、变更、风险和验收。项目经理建立RACI和证据清单，客户指定业务A与日常联系人。采购订单未到、数据协议未完成或讲师未确认时，不以销售口头保证开工。

7.2 讲师准备与交付

讲师获得脱敏需求、参训者画像、课程版、客户语言、时间、技术和禁止事项，完成备课与演练。场次开始前核身份、平台、录制、材料和应急；课中记录真实参与、问题和偏离；课后提交反馈和异常。客户要求临时改为敏感个案讨论时先停并核数据授权。

7.3 讲师缺席

讲师突发缺席，项目经理检查获批替补；无合格替补就通知客户并提供改期、替换或退款/贷项。不得让运营冒充讲师或批量签到。案例CASE-P02-A01两场未交付价值10万元，收入0、退款或贷项10、未解释0。

7.4 系统故障

直播或LMS故障先保护参训者体验与数据，判断切备用、延时或改期；保留日志和通知。系统恢复后核真实时长、活动和成果，不能因链接打开过就全记完成。若服务实质不足，补课或贷项并修收入。

7.5 范围扩张

案例CASE-P02-C01增加20名海外员工、双语材料和两场跨时区辅导，增价18、增成本12、贡献6。项目经理在签变更前评估讲师、时区、数据、税务和质量。销售不能以“战略客户”要求免费实施。

7.6 评价争议与数据泄露

客户要求个人排名时，先看合同、告知、必要性和用途；能用群体趋势就不交个人分。员工质疑评分时保留标准和复核。误发名单、成绩或录像，立即撤权、保存证据、评估通知和补救，不能只让收件人“帮忙删除”。

7.7 商机资格异常

客户要求三天提交大型定制方案，却没有业务负责人、预算或采购时间。客户经理用问题、权力、预算、时间和竞争五维评分；不合格商机提供标准资料或付费诊断，不投入完整定制。销售负责人不能为了管道规模把所有询价升为高概率。

发现联系人只是收集报价，记录真实阶段；若招标条件指向特定供应商或要求虚假资质，合规审查并决定退出。方案成本进入售前账，重大免费投入有批准和复盘。输单资料按保密和保存策略处理。

7.8 客户需求反复

客户多部门给出冲突目标，项目经理召开决策会，列每个目标、负责人、优先、验收和取舍，要求客户唯一业务A确认。未确认前只做可逆工作。不能让教研同时满足“深度实战、两小时完成、全员适用、零门槛”而不揭示矛盾。

需求冻结后变更走变更单。若只是澄清，不改变范围；若改变人数、语言、内容、成果或计划，量化价格成本与风险。所有聊天请求进入日志，避免客户和内部对“答应过”各执一词。

7.9 参训名单迟延

名单影响账号、分班、诊断、材料和数据告知。合同规定客户提供时间和字段；迟延时项目经理说明对个性化、印刷和开课的影响，给选项：按通用方案、改期或加急收费。运营不能从非授权群聊抓取员工数据补齐。

收到名单后验证必填、重复、邮箱、地区和授权，不收与项目无关字段。临时换人保留原参与状态与新授权，证书和评价不转移。客户要求隐藏高管缺席时，运营仍维护真实内部记录。

7.10 低参与和缺席

低参与可能来自目标不相关、经理未释放时间、平台问题、讲师方法、心理安全或工作冲突。运营先确认事实，讲师调整活动，客户成功与经理改善环境；不能用强制开摄像头或公开排名简单解决。合同若按名额计费，低出勤也不等于机构已完成全部学习价值，仍需按真实义务判断。

缺席者获得录播、补场或材料取决于合同和学习设计。需要实训或评价的课程，观看录播不能自动结业。证书系统读取真实条件，客户HR无权要求“全部发证”美化项目。

7.11 讲师偏离与不当言论

讲师临场加入未经批准的敏感、歧视、政治、医疗、投资或客户机密内容，运营和项目经理按严重度提醒、暂停或终止场次，保护参训者并保存证据。事后不能只让讲师道歉，需确定受影响人、数据、客户和报告义务。

教研检查课程是否给清晰禁区，讲师经理评估认证和其他场次，客户成功完成沟通补救。若内容错误影响学习，发更正与补课；若涉及骚扰或安全，走独立调查和反报复。明星讲师不享豁免。

7.12 客户临时录制

客户在现场突然要求录制用于集团传播，讲师不能因关系直接同意。项目经理核合同、讲师与内容权利、参训者告知、客户机密、地区、期限、安全和增价；未获批准禁止录制或只录不含人员的获准片段。偷偷手机录制由主持人按规则处理。

获准录制文件进入受控平台，水印、权限、下载和到期设置；不得上传公开视频平台或训练模型。到期删除并给证据。若客户需长期复用，转换为内容许可产品并明确更新和过期风险。

7.13 场地和安全

线下场地核容量、消防、无障碍、电力网络、设备、餐饮和应急。活动含设备操作、户外、驾驶或身体训练时做专项风险与保险。客户自有场地也不能假定安全，双方责任在SOW中明确。

发现疏散通道堵塞、设备故障或人员超容，讲师和项目经理有权延迟或停课。客户高管在场不改变安全门。恢复需场地方整改证据和复核，受影响服务按合同补救。

7.14 供应商失败

外部讲师、场地、翻译、平台或印刷未按时交付，采购和项目经理启用替代、通知客户并控制数据。机构仍对客户总交付负责，不能简单让客户自行找供应商。对关键供应商设置备用和退出，合同有事件通知与损失责任。

付款按真实验收，不因关系提前；争议金额与无争议部分分开。供应商接触客户或参与者数据采用最小权限，项目结束撤销。重复失败进入绩效与禁用，不只议价。

7.15 验收拒绝

客户拒绝验收时，项目经理逐项对照SOW：已交付证据、缺陷、客户依赖、范围外请求和争议。真实缺陷制定返工与复验，新增要求走变更，客户内部审批迟延按合同升级。销售不能签一张空白验收单，财务不能以发票已开证明完成。

争议期间保存课程版、场次、参与、报告提交和沟通；预计成本和应收风险及时更新。若客户利用模糊标准无限返工，法务和管理层按争议机制处理，并修订未来合同模板。

7.16 回款迟延

财务在到期前确认PO、验收、发票和付款流程，到期后按负责人和承诺跟进；客户经理支持关系但不私自延长账期。原因分流程、争议、预算、信用和欺诈，动作不同。长期拖欠触发停止新交付、信用控制和会计评估。

项目团队不能因回款压力威胁参训员工或泄露企业欠款。无争议部分争取先付，争议部分有清单。现金预测考虑讲师和供应商已需付款，不把应收当现金。

7.17 公开班退费

公开班直接面对个人，合同、价格、开课、适配、证书与退费更严格披露。预收费是否需专户、托管或保证金按对象与属地复核，面向中小学生尤其适用专项规则。[SRC-P01-MOE-PREPAYMENT-2021] 成人公开班也要保有退款和持续交付能力。

退款由客服、运营和财务核合同、已服务、材料和原因，原路返回；机构取消或虚假承诺不应把内部成本转给学员。个人投诉进入根因聚类，不能让讲师或销售自行删除。

7.18 项目关闭

关闭清单包括全部交付和变更、客户验收、未决问题、参与者成果、证书、发票、收入成本、应收、供应商、数据返还删除、账号撤销和经验复盘。项目经理不在最后一场课后立即归档，需等必要业务闭环。

复盘分事实、成功、失败、根因和动作，客户可参与外部复盘，内部再看销售承诺与毛利。可复用资产去敏并核IP后入库；客户材料、临时账号和个人名单按约删除。未完成项有新负责人和期限。