岗位地图与岗位卡

6.1 十五个岗位

01销售

02方案

03教研

04讲师

05项目

ID	岗位	核心产出	KPI/停止权
ROLE-P02-01	总经理	组合、资源和风险	可持续贡献；越界停项
ROLE-P02-02	销售负责人	合格商机和成交	赢单质量；虚假承诺停权
ROLE-P02-03	客户经理	决策图、方案和关系	预测准确、回款
ROLE-P02-04	解决方案顾问	诊断、SOW和设计	问题适配；非培训问题阻断
ROLE-P02-05	教研设计	课程、活动和评价	学习目标达成
ROLE-P02-06	讲师经理	讲师认证、排期和替补	质量、覆盖与单点风险
ROLE-P02-07	讲师/教练	授课、反馈和辅导	参与、能力增量；安全停课
ROLE-P02-08	项目经理	计划、交付、变更、验收	准时、范围、毛利
ROLE-P02-09	学习运营	名单、场次、平台和服务	到课、记录、问题关闭
ROLE-P02-10	客户成功	应用、价值复盘和续约	采用、复购、真实价值
ROLE-P02-11	平台与技术	LMS、直播、数据和支持	可用性、恢复
ROLE-P02-12	财务商务	报价、收入、成本、回款	勾稽、DSO、现金
ROLE-P02-13	法务合规数据	合同、许可、隐私和IP	风险关闭；越界停项
ROLE-P02-14	采购供应商	讲师、场地和平台供应	合格、成本、退出
ROLE-P02-15	质量与内审	抽课、指标和独立验证	复发、整改有效

6.2 销售与方案

销售负责人管理行业、客户、渠道、预测、价格权限和承诺抽检；客户经理识别业务、HR、采购、法务和付款链；方案顾问敢于判断培训不适用。交接给项目经理的不是一份PPT，而是已签范围、假设、客户依赖、数据、里程碑、风险和毛利预算。

6.3 教研、讲师和项目

教研把能力目标转成学习活动与评价，讲师经理核专业、教学、客户适配和替补，讲师按版交付并记录现场变化，项目经理是范围、计划、客户依赖和验收的A。讲师名气不能越过试讲、数据和合规门；项目经理不能为客户满意私自扩围。

6.4 运营、成功与后台

学习运营确保名单、邀请、平台、材料、场地和记录；客户成功在课后促进行动计划、经理支持和价值复盘，不把续约压力变成效果造假。平台对稳定运行与恢复负责；财务桥合同服务与现金；合规保护许可、数据和知识产权；质量独立抽样，不由销售自评成功。

6.5 总经理作业手册

总经理按行业、产品、客户和交付方式看组合，不只看签约额。每月审议收入与贡献、讲师容量、项目红灯、应收、客户集中、知识产权、数据和重大投诉；决定停止低质低毛利项目、投资产品或补充现金。对无证公开招生、虚假验收、员工数据滥用和商业贿赂零容忍。

总经理不直接给客户口头送额外交付，也不绕项目经理调讲师。战略客户例外必须变成书面范围、资源和批准。关键客户或明星讲师的单点风险进入董事会视图，准备替代和交接。

6.6 销售负责人和客户经理

销售负责人定义行业、区域、目标客户、阶段门、报价权限和预测规则，抽查会议纪要与承诺。客户经理建立业务、HR、采购、法务、安全、财务和最终验收人的决策图，验证预算、优先级和时间。客户联系人热情不等于有采购权。

客户经理对关系和商务推进负责，不独自定义学习方案。发现客户要解决的是流程或绩效管理问题，及时拉方案顾问。合同后继续协助客户依赖和回款，但所有范围请求进入项目变更，不能在聊天群私下安排。

6.7 解决方案顾问

方案顾问把客户语言转成可验证业务问题，设计诊断并说明证据限制；把培训与咨询、平台、教练和客户动作组合成方案。SOW写不包含事项和客户依赖，报价与成本模型一致。顾问有权判断培训无法独立解决并阻断夸大承诺。

方案演示展示方法和适配，不免费交付完整定制成果。客户提供真实案例时先确认保密与使用，提案库不保留未经授权敏感数据。赢单后顾问向项目、教研和讲师完整交接，并参与重大变更。

6.8 教研设计

教研从任务和行为写目标，选择案例、练习、反馈和评价；为线上、线下、不同语言和无障碍设计等价路径。定制内容进入差异表，客户品牌、业务数据和案例有授权。讲师指南写核心、可适配、禁改和常见问题。

课程通过内容准确、教学有效、版权、数据、适龄/人群、安全和客户审阅门。重大技术或规则课程带资料日期。交付后收讲师偏离、学员成果和客户应用，按版本修订，不用满意度单独决定。

6.9 讲师经理与讲师

讲师经理维护产品认证、行业、语言、地区、档期、价格、观课、投诉和替补；匹配不仅看空闲。新讲师共同备课和试讲，首场有人观察；质量偏差先校准、辅导，再暂停认证。外部讲师合同与付款、发票、IP和数据证据完整。

讲师课前确认目标、人群、案例、时间、工具、录制和敏感主题；课中营造安全参与，控制偏离和不当言论；课后提交成果、问题与建议。讲师不保证结果、不销售私人服务、不收客户名单、不把客户案例带去公开课。

6.10 项目经理

项目经理接收签约基线，建立WBS、RACI、计划、预算、风险、问题、变更、证据和沟通。它对“按承诺可验收交付”负责，也保护团队不被无序扩围。每天看关键依赖，每周更新预计完工成本和客户决策。

发现风险先提供事实、影响、选项和建议，不只说“请关注”。客户延迟名单、反馈或验收时记录并启动合同机制；内部资源冲突及时升级。项目结束确认交付、验收、收入、工时、材料、数据、权限和经验归档。

6.11 学习运营与客户成功

运营将有效名单转成账号、邀请、分班、场次和材料，核讲师、平台、场地、设备、录制和应急。出勤记录真实，不为客户报表补签。参训者支持覆盖登录、改期、无障碍、投诉和证书，但不修改评价。

客户成功把课后行动分到参训者和经理，设计提醒、同伴实践、观察和复盘；使用经授权数据形成价值报告。它不承诺培训直接创造业绩，明确外部因素。续约前回到新问题和决策图，不只复制旧课程。

6.12 平台、财务、合规与采购

平台团队对可用、权限、日志、数据、集成、备份和退出负责；财务商务对报价底价、合同台账、里程碑收入、成本、发票、应收与现金负责；法务合规数据对活动许可、合同、IP、隐私、跨境和事件负责；采购对讲师、场地、平台与内容供应商准入、价格、质量和退出负责。

四岗形成制衡：项目不能自行改系统完成状态，平台不能决定业务验收；财务不能为了收入要求虚假签到；合规不代替项目运行控制；采购低价不得牺牲讲师认证或数据安全。重大供应商有业务连续性和数据导出测试。

6.13 质量与内审

质量团队定义抽课、方案、讲师、场次、评价、报告和投诉标准，独立观察真实交付并推动改进；内审按风险从合同到现金、从场次到收入双向抽样。质量可以参与设计标准，但重大项目最终复核由未直接交付人员完成。

“零投诉、满分满意”反而需要挑战是否压制反馈。质量抽取低分、退课、缺席、变更和免费扩围案例；内审检查销售聊天、讲师个人存储、管理员导出和项目工时。整改关闭需验证效果，不只上传制度。

6.14 岗位交接句式

销售交方案：“这是经证据确认的业务问题、决策图和预算，不是客户随口需求”；方案交项目：“这是已签目标、范围、假设、依赖、数据和验收”；教研交讲师：“这是核心目标、可适配部分和评价”；项目交财务：“这是客户授权验收与真实交付证据”；成功交销售：“这是可验证价值和限制，不是营销保证”。