岗位地图与18个岗位卡

01销售

02技术

03品类

04采购

05质量

图5：岗位不是按部门各做一段，而是用同一物料、订单和证据版本把承诺传到下一棒。

ID	岗位族	关键输入	核心动作/决定	主要产出	不可兼容权限	KPI与反指标
ROLE-F02-01	业务/总经理	战略、客户、现金、风险	选择行业品类、授权价格信用、资源与止损	经营门禁、预算、问责	不替质量放行/改单	贡献、现金、复购；反：只看销售额
ROLE-F02-02	大客户销售	客户组织、设备、RFQ	需求澄清、关系、合同和回款协调	客户图、机会、需求确认	不单独批替代/信用例外	有效机会、首回款、贡献；反：报价额
ROLE-F02-03	应用/选型工程	设备工况、原料号、标准	型号识别、差异、替代风险和技术沟通	选型单、替代对照、批准请求	不自批供应商/价格	首次正确率、技术响应；反：替代成交数
ROLE-F02-04	品类经理	需求、品牌、市场、成本	品类策略、品牌组合、库存与退出	品类树、价格/供应策略	不直接改批次放行	品类贡献、可得性、呆滞；反：SKU数
ROLE-F02-05	采购/寻源	RFQ、BOM、供应商、交期	询价、谈判、PO、催交、供应灾备	采购订单、确认、成本	不建供应商又付款	PPV、OTD、交付；反：最低采购价
ROLE-F02-06	供应商管理/SQE	资质、授权、质量绩效	准入、审核、证据、NCR和改进	合格供应商/风险/整改	不受销售单方放行	PPM/退货、纠正关闭；反：准入数量
ROLE-F02-07	商品主数据/PIM	制造商资料、证据、客户料号	建码、属性、单位、映射、证据版本	item_id与可销售范围	不自行创造技术参数	完整/准确、重复率；反：上新速度单项
ROLE-F02-08	定价/投标	落地成本、服务、信用、竞争	成本瀑布、价格、有效期与审批	可执行报价/投标包	不绕底价/合同授权	报价贡献、命中、泄漏；反：毛利率单项
ROLE-F02-09	订单/客户服务	客户PO、报价、信用、ATP	PO差异、SO、变更、交期和沟通	无歧义销售订单	不改单价替代审批	一次录准、承诺达成；反：录单量
ROLE-F02-10	需求与库存计划	历史、RFQ、交期、服务级别	预测、补货、安全库存、呆滞处置	补货/调拨/库存政策	不审批自己减值结果	可得率、周转、呆滞；反：库存越低越好
ROLE-F02-11	仓库运营	入库、SO、批次、质量状态	收货、上架、拣选、双检、盘点、隔离	准确库存和出库包	不释放质量冻结	库存准确、拣准、损耗；反：吞吐单项
ROLE-F02-12	物流履约	发运、包装、入厂、承运资源	路线、ASN、预约、在途和异常	交付/签收证据	不改商品/验收	OTIF、破损、急运；反：最低运费
ROLE-F02-13	质量安全总监/质量	法规、标准、批次、投诉	风险清单、放行/停止、追溯召回	放行、NCR、质量报告	独立质量否决	缺陷、追溯、关闭；反：零报告
ROLE-F02-14	售后/RMA	客诉、订单、批次、现场证据	止损、退换、技术支持、责任协同	RMA、赔付、CAPA	不私自承诺重大赔偿	恢复时效、重复率；反：关单量
ROLE-F02-15	财务/信用/税务	合同、客户、发票、库存、资金	额度、收入成本、应收应付、税票、现金	三表、账龄、对账和预测	账户变更/付款/对账分离	DSO、逾期、现金、关账；反：开票额
ROLE-F02-16	法务合规/内控	模式、合同、类目、授权、制裁风险	条款、许可、竞争、用工和调查	合同/门禁/整改意见	不替业务确认技术事实	重大风险关闭；反：审合同数量
ROLE-F02-17	IT产品/集成	流程、客户ERP、供应商接口	CPQ/ERP/WMS/API设计、权限与发布	系统能力、日志、连续性	不用后台改业务事实	可用性、幂等、失败恢复；反：上线次数
ROLE-F02-18	数据/经营分析	主数据、订单、库存、财务、质量	指标版本、归因、预测、异常监控	经营舱、质量和现金洞察	不修改源业务记录	对账、可解释、采用率；反：报表数

6.1 销售、技术和质量三角

销售最懂客户窗口，技术最懂规格和工况，质量最懂证据与安全门禁。正常低风险同型号复购可按预批准规则自动化；首次料号、替代料、安全关键、客户技术变更或证据缺失，必须三角交接。销售不能把客户一句“你看着配”变成技术批准；技术不能只凭尺寸相同放行；质量不能在不了解使用场景时机械收证。

交接单写客户设备、原料号、完整候选、差异、风险、样品/测试、最终批准者和适用范围。客户书面批准替代不当然转移产品质量或虚假来源责任；企业仍按自身角色履约。紧急停机时可采用经预审应急料清单，不能临时降低安全门槛。

6.2 品类、采购和供应商管理三角

品类经理决定“要经营什么、用什么模式”，采购完成具体交易，SQE/供应商管理判断来源与质量。新品类先建立风险分级、合格品牌/供应商、证据、目标客户、库存和退出。采购最低价不得绕过合格供应商；供应商准入不得因一份营业执照覆盖全部工厂、产品和授权。

供应商绩效分价格、确认响应、OTD、齐套、批次/文件、质量、售后、账户安全和韧性。关键件单一来源时记录替代和安全库存；授权经销商的上游来源仍需验证。发现假冒、篡改、证书异常或批量缺陷，暂停相关批次/来源并追溯已售，不只给当前客户换货。

6.3 订单、计划、仓库和物流四角

订单客服把客户语言转换成可履约订单；计划分配库存/采购；仓库证明实物；物流证明到达。ATP承诺基于合格库存、可靠在途、已占用和风险保留；销售无法直接“借用”其他客户项目库存。部分交付、替代、换仓、直发和急运都必须由订单版本承接并通知客户。

仓库扫描不是万能：相同条码可能有包装/批次差异，无码件要按受控规则赋码；高风险、易混、客户专用和高值件双人/设备校验。物流理解入厂预约、车辆/人员、卸货、工作时段、包装回收和签收权限；门卫签字可能只证明到门，不等于数量或技术验收。

6.4 财务信用不是“销售完再催钱”

信用在报价前评估主体、用途、付款流程、财务信息、历史、关联、担保/保险和争议信号，给额度、账期、有效期与条件。订单占额覆盖未发货承诺、已交付未开票、应收和争议；逾期触发提醒、降额、停发或升级，重大客户例外有业务负责人和财务双批、到期复核。

财务把销售收入、存货成本、运费、返利、退货、减值、应收、预收、合同负债/资产等按适用准则处理；管理贡献与会计报表有桥。信用团队既不能为零坏账拒绝所有增长，也不能因销售承诺放弃现金红线。

6.5 小公司如何合岗

小公司可让品类兼采购、订单兼客户服务、质量兼供应商质量，但职责和审批不能消失。最低分离：建供应商与付款；报价/折扣与回款核销；仓库保管与库存调整；账户变更与付款；质量放行与采购交期；销售授信申请与信用批准。无法人员分离时使用双人复核、限额、日报、外部回拨和老板/董事抽查，且例外有到期。

6.6 RACI示例

事项	R负责	A最终负责	C会签	I知会
首次高风险SKU上线	主数据/质量	质量安全负责人	技术、品类、法务	销售仓配财务
客户替代料	技术	技术/客户有权人	质量、供应商管理	销售订单仓库
低于底价+长账期	定价/销售	业务+财务	采购法务	订单计划
供应商账户变更	采购发起	财务授权人	独立回拨人	内控
批量质量停售	质量	主要负责人/质量总监	技术、法务、售后	全链路及受影响客户
库存报废/跌价	计划/仓库/财务	财务负责人	品类质量	管理层审计