客户、产品、渠道、收入与单位经济

4.1 客户组织里至少八种人

客户角色	真正关心	常见冲突	分销商产出
使用/维修人员	规格正确、马上可用	口头俗称、紧急绕流程	设备/工况确认、快速选型
设备工程	可靠性和替代风险	不愿为低值件反复审批	技术对照和变更记录
EHS/质量	安全、合规、证据追溯	急单与门禁冲突	证书、SDS/标签、批次和放行
计划/生产	不停线、齐套	优先级频繁变化	ATP、交期承诺、缺料预警
采购	比价、条款、供应商整合	单价节省与总成本冲突	透明报价、框架与节省分析
收货仓库	预约、包装、数量、标签	分批/直发无预告	ASN、箱单、批次、签收
财务应付	发票、PO、验收、对账一致	三单不一致不付款	对账单、差异处理、发票
管理层	总成本、合规与供应韧性	指标只看采购降价	服务水平、停机避免、现金报告

4.2 产品不是SKU列表，而是五层包

第一层是物理商品：品牌、制造商料号、规格、材质、单位和包装；第二层是质量/合规证据：生产/认证、检验、批次、SDS/标签或其他必要材料；第三层是供应承诺：库存、交期、MOQ、保质、授权和可替代；第四层是交易服务：报价、合同、信用、配送、开票退换；第五层是数据/运营服务：目录清洗、设备BOM、VMI、智能柜、消耗分析和API。报价要让客户知道买了哪几层，不能用“技术服务费”掩盖商品价格或模糊责任。

商品主数据采用item_id作为内部稳定ID，关联制造商manufacturer_part_number、品牌、规格属性、单位换算、包装层级、危险/温控/保质、认证许可证据、替代关系、供应商料号和客户料号。一物多码通过映射，不让销售把描述相似商品手工合并。计量单位必须显式：个、盒、包、卷、米、公斤、套之间有精度、最小销售和换算版本。

4.3 获客渠道与销售周期

大客户直销从设备、工厂和品类切入，周期包括供应商准入、技术测试、招投标/比价、合同和信用；目录/商城适合重复标准品，但首购仍可能线下确认；ERP/电子采购接口降低重复录单，却放大主数据错误；品牌转介与区域渠道能快速获客，但受授权和客户归属；驻厂/VMI深度高、切换难，也把库存和人员管理责任前移。

销售漏斗不是“线索—成交”两步，而是客户合格→使用场景→物料清单→技术/质量认可→商务/信用→供应商准入→首单→验收→首次回款→复购。合同金额大但尚无批准供应商编号、收货地点、付款流程和技术确认，不能进入高概率预测。

4.4 报价瀑布和权限

报价项	计算/问题	数据负责人
基准采购价	哪个供应商、币种、MOQ、有效期	采购/品类
采购附加	入境/国内运、包装、检测、平台或金融费用	采购财务
库存成本	仓储、资金、呆滞、损耗和有效期	计划财务
订单履约	拣包、配送、入厂、分批、急运	仓配
技术质量	选型、证据、双检、现场支持	技术质量
信用成本	账期、逾期概率、担保/保险、额度占用	信用财务
目标贡献	覆盖销售、系统、管理和风险后剩余	业务负责人
报价条款	税、交期、有效期、验收、退换、责任	销售法务

低于价格底线、非标替代、高额账期、无退货来源、急运、多币种/价格联动和重大赔偿责任分别触发审批。审批看整单和订单行：高毛利耗材可能掩盖负毛利急件；供应商返利只能在条件可实现且口径经财务确认时进入预测，不能为了过价先计未来返利。

4.5 收入模式与总额净额

商品买断分销通常从商品销售获得收入候选；撮合/代采可能是佣金或服务费；VMI、智能柜和目录清洗可能有独立服务，但要识别客户和履约义务。CAS14要求企业按合同和控制事实进行收入判断；“我们是分销商”“货没进仓”“给客户开全额票”任何一项都不能单独替代主要责任人/代理人和履约义务分析。[CAS14-REVENUE]

返利、价格保护、退货、折扣、质量赔付、延迟罚款和年度框架量价会影响交易价格或成本，按条款与事实建立会计桥。销售管理口径的“毛利”必须说明是否含供应商返利、运费、仓配、信用和售后，否则同一个客户在不同部门会有三个毛利率。

4.6 正常订单单位经济示例

【教学示例】衡拓工业供应链有限公司为青岳精密工厂供应一组计划检修MRO物料，不含税合同价120,000元。商品采购成本84,000元，出库/配送3,000元，拣配包装1,000元，销售归属4,000元，预期退换质量2,000元，信用/资金可变成本1,000元。管理订单贡献=120,000-84,000-3,000-1,000-4,000-2,000-1,000=25,000元。

指标	金额（元）	含义
不含税教学收入	120,000	真实收入时点/总净额仍按合同判断
商品成本	84,000	具体批次/直发采购成本
商品毛利	36,000	尚未扣履约、销售、质量和信用
其他变动成本	11,000	3,000+1,000+4,000+2,000+1,000
订单贡献	25,000	覆盖固定仓库、人员、系统和管理前
客户首付款	36,000	教学不含税口径30%，不是收入确认依据
教学应收	84,000	验收后按账期回收，吸收现金

4.7 客户和SKU组合经营

客户贡献按行业/工厂/合同/账期拆，SKU贡献按品类/品牌/库存模式拆。A级销售额客户若频繁急运、定制标签、退换、对账和逾期，可能贡献低；长尾低额客户若在线自助、现款和标准配送，可能健康。不能只用统一毛利率定价，应识别服务成本和信用成本，但差异化要有透明商业依据和授权边界。

SKU进入常备库存要看频率、波动、交期、缺货损失、单位价值、MOQ、保质、替代和残值。ABC按金额，XYZ按波动，关键性按停机/安全，三维组合：AX关键件严控服务水平，CZ长尾用按单采购，低值高频耗材可用智能柜；“历史卖过”不等于继续备货。

4.8 VMI、寄售与智能柜怎么赚钱

VMI不是“把货免费堆到客户厂里”。先约定预测、补货责任、所有权/控制、领用确认、价格锁定、盘点、损耗、过期、退换、保险、现场权限和退出。系统给每个现场库位site_inventory_id，分企业所有、客户所有、冻结和领用在途；领用事件有员工/成本中心/设备工单和时间，但只收集必要信息。现场网络中断时缓存唯一事件，恢复后幂等上传。

智能柜价值来自减少找料、审批和缺货，而不是设备本身。商业模型至少算：柜体/租赁折旧、安装联网、补货里程、盘点、现场人员、丢失、客户专属库存、资金占用、软件支持和退出拆除；收益来自商品贡献、管理服务、客户留存与采购成本降低。若客户要求免费设备和无限现货，却没有最低量、服务费或健康商品贡献，项目可能越深亏得越多。

VMI/智能柜参数	业务问题	红线
服务水平	哪些物料、补到什么水平、多久响应	“永不断货”但无预测/容量边界
所有权/收入	何时领用、验收、开票与转移	到客户现场即全部收入
盘点损耗	谁盘、差异阈值、谁承担	期末用客户口头数调账
价格	领用日/补货日/框架价及变更	后台改价影响历史领用
数据权限	谁能看员工/设备/消耗	用领用数据做无关人员画像
退出	剩余库存、设备、数据、未结账	合同结束货和账号无人收

VMI KPI用缺料避免、领用准确、补货成本、库存周转、损耗、客户贡献和退出暴露成对。使用量下降先问生产变化、替代/绕买、设备停产和数据故障，不让补货算法机械堆货。现场安全规则、人员进厂和PPE由客户与衡拓按实际角色分别落实。