客户、方案、渠道、收入与单位经济

4.1 购买委员会与交付委员会不是同一群人

角色	购买时关心	交付时负责	证据
业务发起人	价值、变革、时间	优先级、采用、例外	商业案例、决策记录
CIO/IT负责人	架构、安全、可维护	环境、接口、运行接管	架构批准、运行验收
采购	公平、价格、条款	变更、供应商绩效	采购文件、订单
法务	权责、知识产权、责任	争议、通知、违约	偏差表、通知证据
财务	预算、付款、税务事实	验收支持、发票、付款	预算、账单、流水
业务用户	可用性、流程影响	UAT、培训、采用	用例、签到、问题
安全/隐私	数据与访问风险	评估、授权、事件	数据流、权限、审计

客户业务A、客户IT A和供应商项目A可能分别存在。每个决策仍须有唯一A，例如“业务范围批准”由客户业务A负责，“生产变更批准”由客户IT A负责，“供应商项目交付”由ROLE-I04-09负责；不能在一格里并列多人A。

4.2 方案包按“成果”分层

成果包	包含	不包含示例	验收方式
蓝图	目标流程、需求、架构、计划	全部详细配置	基线签署
核心配置与集成	配置、定制、接口、技术文档	第三方系统内部改造	场景与接口验收
数据迁移	映射、转换、试迁、正式迁移	客户历史数据纠错责任	数量、控制总额、抽样
切换	演练、生产部署、回退准备	客户业务冻结决策	go/no-go与切换结果
护航与知识转移	稳定期支持、手册、培训	无限期驻场	SLA结果与移交
维护	约定服务期内支持与版本动作	新需求和重大升级	月度服务报表

4.3 定价、毛利和风险容量

项目报价不能只问“预计多少工时”，还要问团队在相同月份能否真的提供这些工时。教学中的岗位容量为：可售时间等于工作日时间扣除培训、内部管理、售前、假期和缓冲；可排产时间还要扣除已承诺项目。若接口专家四月只有一百二十小时剩余，新项目需要二百小时，即使全期总工时够，四月仍会延误。

指标	公式	解释	反作弊指标
项目毛利	交易价格－直接项目成本	看整单经济性	变更漏签率、质量成本
毛利率	毛利÷交易价格	比较组合	现金回收、风险暴露
利用率	合格项目工时÷可用工时	看产能使用	返工率、延期率
实现费率	服务收入÷合格计费工时	看价格兑现	固定价超耗、折扣
EAC	已发生成本＋剩余预计成本	预测最终成本	估算变更日志
ETC偏差	新ETC－上期ETC	暴露未来成本变化	原因码与批准
backlog	已签未履约金额	看未来工作量	可交付产能、取消条款
DSO	应收÷信用销售×期间天数	看回款	争议账龄、未开票

4.4 渠道、联合体和分包

渠道可能介绍机会、转售软件或承担实施；联合体可能共同投标；分包商可能完成接口、测试或驻场。每种模式都要回答谁向客户报价、谁签约、谁控制交付、谁开票收款、谁承担保修、谁可访问数据、谁拥有成果。政府采购或招标项目还需按项目事实核验允许的主体、资格、分包、联合体和信息披露，不能将内部伙伴协议替代招标文件与适用规则。

4.5 一张项目P&L必须能下钻到工作包

正在绘制业务流程…

工作包至少有范围、完成定义、负责人、计划工时、费率、第三方成本、风险储备、已发生成本、剩余成本和变更关联。若项目只报“整体完成百分之七十”，管理层无法判断剩余百分之三十是简单文档还是高风险切换。

4.6 固定价与工时材料的行为差异

固定价项目应激励团队提高复用和效率，但若变更控制弱，会鼓励隐藏问题；工时材料项目降低范围估算风险，但若价值和产出不透明，会让客户怀疑“按慢收费”。两者都需要成果和质量证据。固定价日常看EAC、里程碑和变更；工时材料日常看经批准工时、费率、上限、产出和客户确认。