客户、产品、渠道、收入模式与单位经济

4.1 客户决策单元与各自的“真问题”

客户角色	他关心什么	他可能卡住项目的地方	供应商应给的证据
业务/工厂负责人	投产时间、投资回报、产能爬坡	立项与重大变更决策	能力边界、实施路线和风险透明度
工艺/制造工程	节拍、良率、换型、可维护	工艺参数和产品变更	节拍分解、试验数据、失效模式与维护设计
设备/自动化	可靠性、备件、标准化、故障恢复	元件品牌和维护标准	标准元件清单、MTTR设计、备份和文档
质量	误判、漏判、量测系统、追溯	验收结论与放行	测试方法、样本、重复性与原始数据
EHS	机械、电气、人机工程、能量隔离	安全审查和进场	风险评估、安全回路验证、操作维保说明
IT/OT/MES	网络、账号、协议、数据字段和安全	联调、上线与远程支持	接口规格、测试环境、账号权限和日志
采购	价格、交期、供应商绩效和合同责任	定标、订单与付款	分项报价、假设、排除项和商务偏差表
财务	资本化、预算、税票、付款证据	预算和里程碑款	验收证据、开票分拆、保证金与变更台账

4.2 产品不只是硬件：五层交付物

一份健康的SOW会把交付物分成五层：实体装备，包括机架、执行器、控制器、治具、传感器与安全防护；软件与参数，包括PLC、HMI、机器人、视觉、配方和追溯程序；技术文档，包括图纸、BOM、I/O表、风险评估、手册、备份和维护计划；服务，包括安装、调试、培训、爬坡和保修；以及可验收结果，如节拍、良率、精度、换型时间、稳定运行时长和数据完整性。只列硬件BOM，会让其余四层在执行中无限膘胀。

01销售

02方案

03采购

04项目与财务围绕工作范围

05假设

图注：报价不是采购员给出一个BOM总价，而是跨职能团队对范围、假设、交付路径和资金暴露的共同承诺。

4.3 获客渠道与销售阶段

渠道	优势	风险	适合的证明材料
既有客户扩线/改造	场景和决策链已熟悉	容易无偿接受小变更	原线稼动数据、备件共用、改造窗口计划
行业销售与展会	能快速接触多家客户	线索容易停留在概念	细分工艺样机、短视频数据、技术白皮书
客户供应商名录	进入正式RFQ机会多	比价强、审厂成本高	质量体系、项目治理、EHS、产能和财务稳定性
系统集成商/EPC合作	可获取大项目中的专业包	终客户需求转述失真，验收和回款链更长	接口矩阵、分包责任、背靠背条款审查
核心元件伙伴转介	能与机器人、视觉、伺服生态协同	可被绑定品牌或被压价	联合方案边界、佣金与客户归属规则

销售漏斗至少应有“线索—合格商机—技术澄清—概念方案—正式报价—商务谈判—中标/丢单”状态。各状态必须有进入条件和下一步，否则销售会把每个问过价的客户都当成高概率项目，方案团队则在无限免费设计中耗尽。

4.4 报价结构与单位经济

【教学示例】曜衡在报价时按以下结构估算：

成本包	金额（万元）	估算逻辑	主要误差源
外购标准件	210	询价、数量、汇率、运费与备件	交期、汇率、替代停产
自制与外协加工件	55	图纸类型、材料、工时与表面处理	设计未稳定、一次合格率
机械/电气/软件工程	70	角色工时×标准费率	需求未冻结、联调重复
装配与厂内调试	55	计划人日、设备占用和试料	物料不齐、程序晚交付
运输、现场安装与SAT	30	包装、货运、人日、日当、机具	现场未就绪、签证缺失
项目管理、质量与文档	25	项目周期与管理工时	多语文档、频繁会议
间接费分摊	25	场地、设备折旧、IT、管理	业务量不足导致分摊上升
风险准备	10	按已识别风险概率与影响估算	把明知范围遗漏错叫风险
目标总成本	480	上述合计	必须在执行中更新EAC
不含税报价	600	目标毛利120万元	毛利率20%，不代表最终结果

项目公司的“单位经济”不应只看单台硬件毛利，应同时看每个工程工时的有效产出、稀缺资源占用、现场人日、设计重用率和现金暴露。两个同样600万元的项目，若一个占用高级软件工程师18个月且无预付，另一个可重用成熟模块并按月回款，它们对公司的真实价值完全不同。

4.5 收入模式与合同价格机制

收入项	常见计价	需要定义的边界	经营风险
装备/整线总价	固定项目总价	SOW、假设、排除、验收与客户输入	范围膘胀被供应商吸收
NRE/概念验证	里程碑或工时	成果权属、后续设备采购是否抵扣	免费方案化、客户取走设计比价
变更令	新增总价或工时材料	原基线、变更原因、价格和工期	先做后谈、或小变更零散漏收
现场服务	人日+差旅+工具	正常调试、客户原因等待与额外维护	工程师被长期占用且无签证
备件	单件价或套包价	建议库存、寿命、替代与停产通知	专用备件库存和快速响应成本
保养/升级	年度服务或按次	服务时间、反应等级、软件版本	承诺SLA却没有服务网络