客户、商品、渠道、收入模式与单位经济

4.1 顾客任务与购物篮

顾客不是“25—45岁女性”这样一行画像。经营需要把人、时、地、任务和购物篮连起来：同一个人早晨买早餐，周末做家庭囤货，夜间购买应急用品，对价格、速度和服务的权重完全不同。

任务	典型商品角色	经营重点	误区
高频刚需	水、奶、蛋、纸品、基础日用	可得性与可信价格	用高毛利替代品破坏信任
即时应急	雨具、充电、常用小件	时段、位置、不断货	只按月均销量补货
计划囤货	大包装、家庭组合	价格力、停车、承载	客单高但库存与空间成本被忽略
体验决策	美妆、珠宝、数码等专卖	专业服务、试用、售后	导购只会促销，不会需求诊断
鲜食即食	早餐、便当、果切	时段预测、温控、报损	把售罄率和报损率单独优化

4.2 商品角色与品类树

01业务起点

02协作与交接

03结果与复盘

图4：一个SKU的价值必须放在购物篮、货架空间、周转和顾客任务中判断。

• 目的性品类：顾客会专程来买，决定门店心智。
• 常规品类：形成稳定购物篮与复购。
• 便利性品类：满足临时需要，可接受更高便利溢价。
• 季节/机会品类：短周期放大销售，也可能迅速积压。
• 形象品类：强化专业感或差异化，不一定高周转。

品类树至少到“部门—品类—子类—商品—规格—条码”，并把品牌、供应商、温层、保质期、税务、计量、退换与许可属性挂在稳定商品ID上。商品名称相似不能代替一物一码；组合装、赠品装和门店自制品要明确转换关系。

4.3 渠道的履约差异

渠道	库存可见性	交付	顾客证据	特有成本
到店	货架实物	顾客自提	小票、支付、会员记录	店租、收银、陈列
自有到家	门店/仓可售库存	自拣自配或外包	订单、拣货、交付	技术、拣配、配送
平台即时零售	库存同步给平台	门店拣货+骑手	平台单、交接、签收/争议	佣金、流量、配送、活动
团购	预售或批量锁定	集中交付	合同、名单、签收	信用、集中履约
专柜	商场与品牌系统可能双记	当场交付	商场流水、品牌单据	扣点、结算周期、装修

4.4 收入池必须分开

1. 自营商品销售；
2. 联营或代销分成；
3. 会员费及会员权益相关收入；
4. 配送、包装、安装等服务；
5. 供应商促销支持、陈列或服务对价；
6. 礼品卡、储值与积分相关合同负债；
7. 加盟、品牌、系统或培训收入。

这些钱进入同一账户也不能合并判断。供应商返利可能冲减采购成本，也可能对应独立服务；礼品卡收款通常先形成负债而非立即收入；平台代收不改变履约实质；联营总额净额要看商品交给顾客前企业是否控制商品。【风险提示】具体会计结论应由胜任会计人员结合合同和事实复核。财政部《企业会计准则第14号——收入》

4.5 单位经济：从购物篮到门店

【教学示例｜不含税简化口径】某门店一天净销售14.2万元，已售商品成本10.32万元，商品毛利3.88万元；当日支付、拣配配送、增量人工0.9万元，则交易贡献2.98万元。若日均可归属租金、基础人工、能源、折旧等固定成本2.55万元，则当日门店贡献0.43万元。

层级	公式	用途
SKU毛利	净售价−单位商品成本	判断单品经济，但不能单独决定去留
购物篮毛利	篮内净收入−篮内商品成本	观察引流品是否带来利润品
交易贡献	购物篮毛利−支付/拣配/配送等增量成本	比较渠道与促销
门店贡献	全店交易贡献−可归属门店固定成本	判断单店是否创造经营现金
网络贡献	门店贡献合计−总部及配送中心成本	判断连锁规模是否真正增效

4.6 促销不能只看销量提升

正在绘制业务流程…

促销评估至少要回答：增量销售来自新增顾客还是提前囤货？折扣由谁承担？是否挤压原价商品？是否产生缺货、排队、退货或临期？活动后顾客是否复购？“销售增长”若以更大毛利损失和库存错配换来，不是成功。

4.7 价格带、价格形象与价签

价格带是同一子类中入门、主流、升级和高端选择的结构；价格形象是顾客通过一组高频商品形成的总体判断。门店既要保证交易系统、货架价签、线上页面和顾客实付一致，也要留存促销起止、原价基础、适用对象与承担方证据。【可核验事实｜中国大陆】经营者标价和价格比较行为应按《明码标价和禁止价格欺诈规定》核验；不能用“总部定的”免除门店执行责任。国家市场监督管理总局