客户、产品、渠道、收入模式与单位经济

4.1 客户不是一个人，而是一组决策角色

客户角色	关心什么	我方对应角色	有效证据
研发/设计	材料性能、可加工性、轻量化或寿命	应用技术、研发	样品数据、设计指南、失效分析
采购	总成本、供货能力、价格联动、付款条件	大客户销售、商务	报价公式、产能承诺、信用条款
质量	批次一致性、检验方法、变更通知、客诉响应	QA、实验室	质保书、过程能力、变更记录
生产	上线稳定、包装、节拍、余料与换线	计划、物流、应用	交付窗口、标签、现场试用记录
财务	发票、对账、预算与信用	财务、销售运营	对账单、发票、回款计划
EHS/合规	物质、运输、碳足迹、供应链责任	EHS、法务合规	许可信息、合规声明、碳数据边界
管理层	供应连续、成本竞争力、战略协同	事业部负责人	长协方案、风险预案、改进路线

4.2 产品定义要达到“可生产、可检验、可结算”

一条有效产品主数据至少包含：产品族、牌号或强度等级、执行标准与版本、化学成分或配方范围、力学/物理性能、尺寸和公差、交付状态、表面或外观、理论/实际重量口径、包装单位、检验频次、质量证明类型、用途限制、保质/防护条件、默认工艺路线、税收分类与计价单位。

如果销售只录入“钢卷1000吨”，计划无法知道宽度和轧制路线，质量无法知道标准版本，仓库无法知道包装，财务无法判断价格附加项。产品主数据不是IT表格，而是跨岗位合同。

4.3 五种常见收入模式

模式	收入逻辑	企业承担的主要风险	合同要点
现货产品销售	按当日或短期报价卖库存	库存跌价、客户信用	重量、交付点、异议期、付款
长协指数联动	基准指数＋加工费＋附加费	基差、时点、公式歧义	指数来源、取值期、停牌/异常替代
固定价远期订单	锁定未来交货价	原料和能源上涨	报价有效期、数量容差、取消补偿
来料加工	客户提供主材，企业收加工费	收得率、混料、保管与质量责任	所有权、损耗、边角料、保险、结算
项目/解决方案	材料＋加工＋现场技术或分批交付	进度、验收、设计变更	里程碑、接口、变更、暂估和最终结算

副产品销售、废料回收、能源介质输出可能贡献现金，但不能用来掩盖主产品单位经济不成立。副产品的计量、质量、客户、合同和会计口径也应独立受控。

4.4 报价公式

典型报价可拆为：

未税销售单价 = 基准材料价 + 加工费 + 合金/配料附加 + 规格附加 + 包装物流 + 认证服务 + 风险溢价 - 商务折扣

“基准材料价”应明确市场、品种、地区、币种、含税与否、发布日期、取值窗口和异常替代规则。“加工费”不只是人工，还应覆盖能耗、辅料、设备折旧维修、质量检验、正常损耗、制造费用与合理回报。规格越窄、批量越小、切换越多、检验越特殊，通常越需要附加费。

4.5 单位经济：以一吨合格钢卷为例

项目	元/合格吨	解释
未税售价	4,200	合同基准价与附加费之和
金属料成本	2,800	按实际收得率折算到合格吨
能源动力	320	电、燃气、氧气、水等
转换成本	220	人工、辅料、折旧维修与制造费用
检验包装	80	取样、检测、防护与包装
出厂后物流	130	本例由卖方承担到客户的运费
合格吨成本	3,550	五项成本合计
吨毛利	650	4,200－3,550
毛利率	15.48%	650÷4,200

这张表还不够。经营者必须做四个敏感性：金属料每吨上涨100元；成材率下降1个百分点；单位能耗上涨5%；120吨产品降级或返工。材料行业利润通常薄，一项小偏差乘以巨大吨位就会变成大额损失。

01原料价格

02收得率

03能耗

04产线节拍和产品结构五个旋钮共同调节一座吨毛利与…

图3：售价只是一个旋钮；收得率、能耗、节拍、结构和账期共同决定价值。

4.6 产销协同的核心冲突

销售希望品种多、批量小、交期短；生产希望品种少、批量大、稳定长周期；采购希望原料统一、提前锁量；财务希望少库存、快回款；质量希望变更慢且证据充分。S&OP或产销协同不是开一次会，而是用共同约束做取舍。

决策层	时间跨度	主要问题	输出
战略产能	1–5年	建什么能力、退出什么能力	产能与技术路线组合
月度S&OP	3–18个月	需求、原料、检修、库存和现金是否平衡	共识需求与供给方案
周主计划	4–12周	哪些产品族、炉次、轧制批次优先	主生产计划与承诺量
日调度	小时至7天	设备状态、插单、异常如何处理	班次作业与动态重排

4.7 销售承诺的红线

销售不得单独承诺未验证牌号、未经评审的公差、超产能交期、未批准的检验方法、无限责任、客户随时取消、价格指数缺失替代规则、未覆盖的跨境认证或由公司承担全部间接损失。红线不是阻止成交，而是把承诺转成可定价、可执行的条件。

4.8 行情、基差与风险敞口怎么理解

材料公司常同时持有五类价格头寸：已经采购但尚未生产的原料；在制和成品库存；已签固定价但未采购原料的销售订单；按指数浮动的采购或销售合同；为管理风险而建立的期货、远期或其他工具。把它们简单相加为“库存风险”会误判。

敞口	价格上涨时	价格下跌时	常见管理动作
未定价采购需求	未来成本上升	成本下降	分批采购、联动销售价、经批准的套期策略
高价原料/成品库存	可能受益	跌价与低价竞争	降库存、加快匹配订单、跌价测试
固定价销售订单	原料涨时毛利被压	原料跌时可能增利但客户可能取消	锁料、取消补偿、信用与履约控制
浮动价销售订单	可随市场调整	价格下降影响收入	明确指数窗口、加工费和最低边际
不同地区/品位基差	指数与实货可能背离	同样可能背离	管理地点、规格、品位和时间差

对冲的目标不是“在金融市场赚一笔”，而是让预期业务毛利更可控。企业必须先定义被管理风险、实货数量与时间、允许工具、授权、保证金流动性、估值与会计、异常止损和独立监督。销售和采购人员不能用“套保”掩盖方向性投机。即使经济上形成对冲，基差、数量、期限和流动性也会造成剩余风险。

4.9 产品组合比平均售价更有用

平均售价上升可能来自高端产品占比提高，也可能只是市场基准整体上涨；毛利率下降可能来自原料涨幅更快，或低毛利大单挤占瓶颈。经营分析应按“产品族×客户×产线×订单模式”拆解：每吨贡献、瓶颈小时贡献、现金占用、质量风险和战略价值。

例如A产品吨毛利800元但占用瓶颈2小时，B产品吨毛利550元但只占0.5小时，则瓶颈小时贡献分别为400元和1,100元；若订单稀缺资源是瓶颈时间，B可能更优。反过来，若B需要90天账期而A预付，现金结论又会变化。因此产品组合决策不能只按吨毛利排行。

4.10 客户分层与服务承诺

客户分层不是按营收贴“战略客户”标签。至少比较当前毛利、潜在增长、瓶颈占用、付款、预测质量、质量协同、价格纪律、集中度和战略学习。不同层级可以对应不同的联合预测、库存策略、技术支持、交期、最低批量和高层沟通，但质量和法律底线不能分层。

强势客户提出寄售库存时，要明确货权、保险、盘点、耗用确认、陈旧与价格调整；要求供应商管理库存时，要拿到可靠消耗数据和上下限；要求年度降价时，要把降价与原料、效率、量和产品变更对应。未经模型评估的“客户要求”不是经营策略。