虚构公司贯穿案例

13.1 公司与客户

【教学示例】衡仓供应链有限公司为华东一家工业耗材品牌“澄岳实业”提供区域合同物流：一个共享仓专属库区，管理约1800万元受托库存；每月约一万张B2B与门店订单；仓内收存拣发、包装贴标、区域配送、退货和控制塔；合同以月固定管理费＋托盘日＋入出库活动＋运输费＋增值服务收费。

客户目标是把分散的三处小仓合并、提高库存可视和门店OTIF。衡仓不是商品买方，不决定销售订单和信用，却对收到货物后的保管、依客户有效指令履约、承运组织和证据承担合同责任。

13.2 正常单合同基线

基线	约定/教学数据	控制证据
服务量	月一万订单、四万订单行，按区间计价	客户预测、OMS与账单快照
库存	平均托盘量按每日快照计费	WMS货权/库位/批次快照
仓内	预约、收货、上架、波次、拣复、交接	扫描任务与异常工单
运输	约定区域与窗口、合格承运池	TMS派车、轨迹、POD
SLA	OTIF、库存准确、错发、破损等	定义、分母、排除与服务抵扣
对账	月结，争议部分单独处理	计费明细、客户确认、发票
现金	客户确认开票后45天；承运商更短账期	13周现金预测

正常月完成后，系统记录可计费服务收入120万元；按合同和会计政策假设本月履约满足收入确认条件。成本97万元，毛利23万元，毛利率19.17%。截至观察日收款90万元、应收30万元、支付现金88万元，项目观察净现金2万元。三组勾稽如下：120－97＝23；120－90＝30；90－88＝2。

13.3 正常订单一天

清晨客户发出有效订单；计划员在截单点前校验缺货和地址，按门店窗口形成波次；出库组拣选，复核扫描阻止一件相似包装错发；运输经理从合格承运池派车，装车交接记录封签与件数；途中一门店申请改约，客服按合同判断仍在允许窗口并更新TMS；到货后POD回传；计费引擎将拣选行、包装件、运输分区和改约服务形成账单行。客户可从账单行追到原订单和POD，月底一次确认。

13.4 五流对照

流	正常案例证据	责任
合同/订单	SOW、SLA、费率V03、订单、改约工单	客户经理保持版本一致
货物/服务	收货、库存、拣复、装车、轨迹、POD	仓运团队执行
资金	客户90万元回款、各类现金支出88万元	财务预测与催收
票据	对账确认、发票、供应商结算、回单	财务与运营互证
数据	项目、订单、SKU、任务、运单、费率、账单ID	IT数据保障可追溯

13.5 异常月：预测、系统和车辆连锁

节日前客户预测低估，三天订单行暴增；为赶进度，临工在未完全训练时上岗；WMS与客户接口延迟造成一批取消订单仍进入波次；备用承运商车辆到仓晚，两票错发、一票破损并发生多次加急。项目组在早期只看“当日出库件数”，没有看订单年龄、取消队列、复核拦截和未批准承运，导致异常扩大。

客户后来签署峰值附加服务8万元，但因SLA和破损给出5万元服务抵扣/让价，最终收入123万元。成本从97增至118万元：临工与加班6万元、加急运输8万元、返工作业3万元、货损/索赔4万元，共增加21万元。毛利只剩5万元，毛利率4.07%。截至观察日仍收90万元，应收33万元；现金已付108万元，观察净现金为－18万元。

指标	正常月	异常月	变化
收入	120万元	123万元	+3万元
成本	97万元	118万元	+21万元
毛利	23万元	5万元	－18万元
毛利率	19.17%	4.07%	－15.10个百分点
已收	90万元	90万元	0
应收	30万元	33万元	+3万元
已付	88万元	108万元	+20万元
观察净现金	2万元	－18万元	－20万元

13.6 为什么收入增加却更糟

收入桥只有+8峰值附加－5服务抵扣＝+3；成本桥却增加21万元，因此毛利减少18万元。现金更差是因为临工、加急车、补送与索赔先付，客户新增金额仍在对账。若管理层只看收入123万元超过120万元，会误判为增长；若只看OTIF恢复，也会遗漏赔偿、成本和现金。

13.7 48小时遏制

第一小时：暂停可疑取消订单和未准入车辆、隔离错发/破损货、保留接口队列和扫描日志；四小时内：建立客户订单—WMS任务—运单清单，按客户优先级补送，向客户按固定节奏更新；当天：双人复核所有高风险波次，合格备用承运商接管，财务建立增量成本和服务抵扣台账；48小时内：双方确认事实基线、恢复计划、峰值变更和未决责任。

13.8 两周根因与恢复

根因不是“临工粗心”。五问继续追到客户预测只有月总量、接口取消消息无幂等/告警、复核岗位被临时调去装车、承运备选准入未完成、KPI只奖励出库件数。CAPA包括预测结构与锁量窗口、接口死信告警、取消订单硬阻断、复核岗位保护、临工分级权限、承运池预批准、经营驾驶舱增加未定价峰值和现金暴露。

13.9 责任与数字关闭

项目经理将8万元有价峰值变更链接到客户书面确认；5万元服务抵扣按授权记录；21万元增量成本逐项归因并追偿可追偿部分；财务更新收入判断、EAC、应收和现金；客服关闭补送和客户工单；IT完成接口修复与回归；QHSE检查高峰安全未被牺牲；方案团队把峰值结构与最低量机制回写下次报价。

13.10 案例重算入口

完整机器可读数字见G03案例数据。练习中若改变收入或成本，必须同步重算毛利、毛利率、应收和观察净现金；若只改单个结果而上下游不变，即未形成业财闭环。

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