第 3 章 · 预计阅读 17 分钟
营销、销售与客户合同
客户签约付款时，公司交付的是现房还是未来承诺？
在适用销售条件下公开项目信息，把房源、价格、付款与未来交付写入合同。
先放回整门生意
先知道这一章为什么存在
先把“营销、销售与客户合同”理解成一段有触发、有负责人、有记录、也有完成标准的业务，而不是一组部门名词。
上一章“规划设计与报批”应先形成：把产品定位转成满足规划、专业、成本和审批要求的受控设计。
本章把“在适用销售条件下公开项目信息，把房源、价格、付款与未来交付写入合同。”从一句目标变成可执行、可交接、可核验的工作。
结果将交给下一章“采购、施工与项目控制”：围绕批准设计组织采购施工，并持续控制质量、进度、成本和安全接口。
- 收入怎么受影响
- 青禾置业通过住宅销售款、车位销售或使用权收入、商铺销售款和逾期或变更相关合同款项收费。本章形成的“项目库存转成客户交付承诺”要和“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”一起核对，才能继续判断验收、结算或后续经营；现金时点按以下规则判断：客户签约支付首付款，按揭款在银行审批和条件满足后到账；工程款和融资利息按施工周期持续支出。
- 风险在哪里出现
- 全程要警惕“资金链、去化、政策审批、工程延期和交付质量”。本章至少要用“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”留下可追溯证据。
读完这一章，你应该能自己解释
- 能用自己的话解释“客户签约付款时，公司交付的是现房还是未来承诺？”，并说出它为什么会影响客户价值或经营结果。
- 能按依赖顺序还原4个业务步骤，并指出每一步的负责人、记录和交接物。
- 能区分业务流、钱流、信息流和责任流，不把“做过动作”误当成“完成交付”。
- 遇到相似情境时，能用“产出是否形成、证据能否核对、风险是否受控”作出判断。
先建立业务直觉
客户签约付款时，公司交付的是现房还是未来承诺？
开发销售可能发生在项目完成前。客户依据批准资料、展示和合同作出长期决定，因此房源、面积、标准、时间和不确定性必须一致，销售回款也受具体监管和合同条件约束。
把它放进青禾置业的经营现场：本章只聚焦“营销、销售与客户合同”这一环，追踪它怎样承接已有输入，并把“在适用销售条件下公开项目信息，把房源、价格、付款与未来交付写入合同”变成可以执行和复核的工作。
本章从“准备信息”开始，依次经过“准备信息”、“触达客户”、“锁定房源”和“签约收款”，最后得到“项目库存转成客户交付承诺”。判断是否完成，要把动作、产出、业务记录和下一位接手者放在一起核对。
至少同时满足三件事：产出“项目库存转成客户交付承诺”；关键记录“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”可以相互核对；相关负责人清楚下一步由谁接手。
完整案例推演
跟着青禾置业，把“营销、销售与客户合同”完整跑一遍
现在把镜头放到青禾置业的“营销、销售与客户合同”：客户签约付款时，公司交付的是现房还是未来承诺？ 先读下面的经营底账，后续每一步都会复用这些数字与约束。
贯穿全课的虚构案例
青禾置业
一家区域开发商建设县城改善型住宅项目“青禾里”，两栋住宅从土地、报批和融资走到预售、施工和交房，经营团队要同时盯现金、去化和工程节点。
- 项目规模
- 176 套、可售面积 16,800 ㎡可售货值要以批准用途和测绘口径为基础，建筑面积不能全部直接拿来销售。
- 预计总投资
- ¥210,000,000土地、建安、融资、税费和营销持续占用现金，销售回款之前就会先发生大量支出。
- 销售状态
- 已签约 96 套、回款率 71%签约套数与实际现金到账不同，按揭审批和分期付款会形成时间差。
- 工程状态
- 主体完成 62%，计划 18 个月后交付销售进度不能替代工程进度，最终还要完成验收、交付和产权相关手续。
客户为什么付钱
住宅销售款、车位销售或使用权收入、商铺销售款、逾期或变更相关合同款项
钱在什么时候进来
客户签约支付首付款，按揭款在银行审批和条件满足后到账；工程款和融资利息按施工周期持续支出。
利润最容易被什么吃掉
土地与报批、建安和配套工程、融资成本、税费、营销、延期与质量整改
这笔业务怎样一步一步形成可交付结果
- 01准备信息可供“触达客户”使用的可复核的业务证据
- 02触达客户可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排
- 03锁定房源可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态
- 04签约收款项目库存转成客户交付承诺
准备信息
在青禾置业，团队先面对一条共同事实：“项目规模”为176 套、可售面积 16,800 ㎡。可售货值要以批准用途和测绘口径为基础，建筑面积不能全部直接拿来销售。
核对可售条件、房源、价格和批准资料
这一步真正要判断：管理房源、定价和公开销售信息；理解合同、付款和交付条件
如果本步没有形成“可供“触达客户”使用的可复核的业务证据”，下一步“触达客户”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 项目营销经理、购房或项目买方
- 关键记录
- 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“触达客户”使用的可复核的业务证据
- 交给下一步
- 把“可供“触达客户”使用的可复核的业务证据”交给项目营销经理和购房或项目买方，继续处理“触达客户”。
如果没做好：风险观察：项目与产品——项目中的具体空间单元成为对客户承诺的产品。
触达客户
上一步已经形成“可供“触达客户”使用的可复核的业务证据”。与此同时，案例里的“预计总投资”为¥210,000,000，土地、建安、融资、税费和营销持续占用现金，销售回款之前就会先发生大量支出。
展示产品、区位、进度与重要限制
这一步真正要判断：管理房源、定价和公开销售信息；理解合同、付款和交付条件
如果本步没有形成“可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排”，下一步“锁定房源”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 项目营销经理、购房或项目买方
- 关键记录
- 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排
- 交给下一步
- 把“可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排”交给项目营销经理，继续处理“锁定房源”。
如果没做好：风险观察：审批与合同——房源、客户、价格、付款和交付条件被合同绑定。
锁定房源
上一步已经形成“可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排”。与此同时，案例里的“销售状态”为已签约 96 套、回款率 71%，签约套数与实际现金到账不同，按揭审批和分期付款会形成时间差。
防止同一房源重复承诺并记录选择
这一步真正要判断：管理房源、定价和公开销售信息
如果本步没有形成“可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态”，下一步“签约收款”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 项目营销经理
- 关键记录
- 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态
- 交给下一步
- 把“可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态”交给购房或项目买方和项目营销经理，继续处理“签约收款”。
如果没做好：风险观察：资金与占用——客户回款进入受项目条件约束的资金计划。
签约收款
上一步已经形成“可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态”。与此同时，案例里的“工程状态”为主体完成 62%，计划 18 个月后交付，销售进度不能替代工程进度，最终还要完成验收、交付和产权相关手续。
确认合同、付款安排和交付标准
这一步真正要判断：理解合同、付款和交付条件；管理房源、定价和公开销售信息
这是本章最后一项可核验产出，用来判断团队是否真的完成了“营销、销售与客户合同”。
- 谁在参与
- 购房或项目买方、项目营销经理
- 关键记录
- 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 项目库存转成客户交付承诺
- 交给下一步
- 把结果带入“项目库存转成客户交付承诺”，并回答：客户合同形成后，项目怎样把设计真正建设出来？
如果没做好：风险观察：项目协作——营销、销售、法务/合同、财务和客户服务完成交接。
案例结束时，不是因为所有人都完成了自己的动作就算成功，而是因为“项目库存转成客户交付承诺”已经形成、证据可以追溯，并且购房或项目买方和项目营销经理能够解释结果怎样产生、风险怎样被控制。每套已售房源都对应唯一合同、付款安排和批准版本下的交付标准。
章末经营结果
项目库存转成客户交付承诺
每套已售房源都对应唯一合同、付款安排和批准版本下的交付标准。
- 房源状态一致
- 100%
- 合同回款
- 按节点
换一个视角再看
同一笔业务，同时跑着四条线
业务流说明事情怎样发生，钱流解释收入、成本与现金，信息流留下共同事实，责任流决定谁执行、谁确认、谁承担后果。点击切换，观察同一章节怎样变化。
围绕“客户签约付款时，公司交付的是现房还是未来承诺？”，业务必须按依赖关系推进，不能把一串并行任务误当成已经交付。
- 01
准备信息 → 可供“触达客户”使用的可复核的业务证据
- 02
触达客户 → 可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排
- 03
锁定房源 → 可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态
- 04
签约收款 → 项目库存转成客户交付承诺
出现这个信号要警惕：风险观察：项目与产品——项目中的具体空间单元成为对客户承诺的产品。
岗位、记录与业务语言
一家公司靠什么把多人协作变成同一个结果
岗位不是孤立的名称，记录也不是多余的表格。前者分配判断与责任，后者让不同人能够核对同一件事是否真的发生。
谁负责什么，结果交给谁
| 角色 | 本章负责 | 最关心 | 交给谁 |
|---|---|---|---|
| 业务职能营销与销售 | 提供本章所需的约束、输入或审批 | 在信息一致和条件满足的前提下，把项目产品转成具体客户合同；重点关注：管理房源、定价和公开销售信息 | 下一章节或业务结果的接收方 |
| 外部参与者购房或项目买方 | 准备信息、触达客户、签约收款 | 依据公开信息和合同购买项目产品，并参与付款、验收和交付；重点关注：理解合同、付款和交付条件 | 项目营销经理 |
| 代表岗位项目营销经理 | 准备信息、触达客户、锁定房源、签约收款 | 在信息一致和条件满足的前提下，把项目产品转成具体客户合同；重点关注：管理房源、定价和公开销售信息 | 购房或项目买方 |
哪些记录能证明业务真的发生了
| 业务记录 | 在哪产生 | 谁形成 | 证明什么 | 下一步怎么用 |
|---|---|---|---|---|
| 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化 | 准备信息 | 项目营销经理和购房或项目买方 | 可供“触达客户”使用的可复核的业务证据 | 触达客户 |
| 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化 | 触达客户 | 项目营销经理和购房或项目买方 | 可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排 | 锁定房源 |
| 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化 | 锁定房源 | 项目营销经理 | 可供“签约收款”使用的可继续履行的订单状态 | 签约收款 |
| 本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化 | 签约收款 | 购房或项目买方和项目营销经理 | 项目库存转成客户交付承诺 | 项目库存转成客户交付承诺 |
本章术语：先用白话理解，再回到正式定义
- Saleable Unit可售房源
- 白话：在项目产品、权利和适用销售条件明确后，可以被唯一识别并对客户承诺的房屋或空间单元。
- 正式定义：在项目产品、权利和适用销售条件明确后，可以被唯一识别并对客户承诺的房屋或空间单元。
- 放进业务里：销售系统用唯一房源号控制选房、锁定、签约和退出状态。
新手最容易误解的地方
先口头保证促成签约
为什么不对：无法兑现的口头承诺会在交付阶段变成信任、投诉和合同争议。
应该继续追问：如果改成“按已确认事实和边界说明”，需要谁确认、留下什么证据？
“准备信息”只要动作做完，就可以直接进入下一步。
为什么不对：风险观察：项目与产品——项目中的具体空间单元成为对客户承诺的产品。
应该继续追问：是否已经形成“可供“触达客户”使用的可复核的业务证据”，并留下“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”供下一步核对？
“触达客户”只要动作做完，就可以直接进入下一步。
为什么不对：风险观察：审批与合同——房源、客户、价格、付款和交付条件被合同绑定。
应该继续追问：是否已经形成“可供“锁定房源”使用的可执行的推广安排”，并留下“本步核对线索：可售房源在处理前后的状态变化”供下一步核对？
先复盘，再做判断
现在，试着不用页面原话把这一章讲出来
- 为什么本章必须先做“准备信息”，如果跳过会影响哪一步？
- 在“触达客户”中，谁执行、谁提供约束，应该留下什么记录？
- 本章怎样影响住宅销售款、车位销售或使用权收入、商铺销售款和逾期或变更相关合同款项？结合“客户签约支付首付款，按揭款在银行审批和条件满足后到账；工程款和融资利息按施工周期持续支出。”判断它何时才会形成收入或现金。
- 如果只看到“项目库存转成客户交付承诺”的口头结论，你还会要求核对哪些业务记录？
客户要求销售口头保证一项尚未获得最终批准的外部配套，怎么办？
确定说法可能促进签约，但该结果不完全由项目控制。