客户、产品、渠道、收入与单位经济

4.1 整车厂的客户不是一个人

整车业务常有五类角色：终端使用者关心体验和可靠性；购车决策者关心价格、品牌和残值；经销/直营网点关心库存与成交；车队客户关心全生命周期成本；监管和公共安全要求构成不可绕开的边界。车型产品经理必须把这些需求转成规格、配置、成本和法规计划。

零部件 B2B 销售同样面对“多头客户”：

客户角色	关心什么	可否单独决定
研发/工程	功能、接口、试验、变更	可技术否决，通常不单独定点
采购	价格、条款、产能、供应风险	主导商务与定点流程
供应商质量	体系、过程、PPAP、问题关闭	可因质量风险阻止放行
物流/工厂	包装、窗口、节拍、应急	可影响量产导入和日常交付
财务	对账、发票、付款、信用	决定结算执行，不定义技术
项目负责人	节点、跨部门取舍	组织内部决策和升级

4.2 获客漏斗

正在绘制业务流程…

汽车 B2B 获客周期长，销售不能只统计“拿到几个联系人”。更有用的漏斗指标是：目标平台数、准入通过率、RFQ邀请率、报价及时率、技术入围率、定点率、定点后量产成功率、实际份额与计划份额差、跨平台复用率。

4.3 产品包不只是零件

零部件项目的完整报价包通常包含：

• 量产零件及包装；
• 样件、试制和试验；
• 模具、检具、夹具或专用设备；
• 图纸、材料、软件或接口的知识产权边界；
• 开发工程、驻厂、应急与量产服务；
• 备件、售后供货和停产后保障；
• 客户要求的质量、追溯、审计和数据交换能力。

忽略任何一项，都会让“单价有毛利”的项目在生命周期亏损。例如客户拥有模具但供应商保管，供应商仍需明确维修、寿命、保险、盘点、迁移和报废责任；不能只在资产卡上写“客户模”。

4.4 常见定价机制

机制	白话解释	风险点
固定单价	一段时期内价格固定	原料、能源和人工上涨由谁承担
年度降价	随车型成熟按年下降	降本未实现时毛利被直接压缩
材料联动	按指数和基准调整材料部分	指数、滞后期、用量和上下限
开口成本	客户查看材料、工时、费率和利润	成本定义、效率收益分享和保密
模具单列	工装按节点或验收单独结算	所有权、量产失败、税务与收入时点
价格追溯	最终价格确定后追溯已交付期间	暂估收入、补差开票和对账复杂

4.5 单件经济与项目经济

单件贡献 = 不含税单价 - 直接材料 - 变动加工 - 变动物流包装 - 预计单件质量成本
项目经营利润 = Σ单件贡献 - 专属固定制造费用 - 研发试验 - 工装未回收 - 客户索赔
项目现金净额 = 客户实际收款 - 供应商付款 - 工资税费 - 设备工装支出 - 质量处置现金

【教学示例】凌岳壳体量产单价480元/件，铝料与外购件270元，变动加工55元，包装物流15元，预计质量成本5元，单件贡献135元。若项目专属设备工装2,400万元、开发试验600万元、五年固定支持成本900万元，则不能在看到135元贡献时宣布“毛利很好”；要根据累计销量、降价和资金时间计算回收。

4.6 车型销量与供应份额

零部件实际销量近似：

实际交付量 = 车型实际产量 × 单车用量 × 供应份额 ± 客户/渠道库存变化

四个乘数任何一个变化都会使定点金额落空。供应商应把“车型市场预测、客户生产计划、供应份额、在途与寄售库存”分开保存，而不是用一个销售预测覆盖所有含义。

4.7 从目标成本倒推方案

汽车采购常从整车或系统目标成本向下分解。供应商不能简单回答“成本做不到”，而要把价值和成本拆成可谈判对象：材料牌号和用量、制造工艺、关键公差、试验、包装、物流距离、产能冗余、年度降价、付款账期和工装投入。某个公差若没有功能必要，却需要昂贵设备和全检，就可通过价值工程提议放宽；但未经客户工程批准不得自行改变。

价值工程必须同时过四关：功能和安全不下降；法规和客户标准满足；改变后的产品和过程被验证；节省如何在客户和供应商间分配有书面约定。只压采购单价而不改变设计或浪费，往往把风险转为偷料、欠维护、缺人和供应中断。

4.8 容量和份额不是同一个承诺

客户可能要求供应商准备峰值年产20万件，却只给60%目标份额或不保证最低采购量。商务评审要把四件事分开：客户预测销量、供应商名义产能、客户分配份额、合同最低承诺。若专线投资仅能服务一个客户，应争取工装付款、产能占用费、最低量、取消补偿、资产迁移或价格回收机制；无法获得时必须把闲置风险计入报价和董事会授权。

4.9 售后备件是一条反向规模曲线

车型EOP后量产量下降，但售后备件可能持续多年。原材料最小采购量、模具维护、专机占地、人员技能和单次换线成本不会按数量同比下降。项目启动时就要定义备件年限、价格调整、最低批量、提前备库、工装保留、最后采购和技术资料。若直到停产才讨论，供应商可能无法以原量产价继续小批供货，整车厂也可能面临用户维修无件。

4.10 客户组合和平台复用

项目经理看单项目，经营负责人看组合。理想组合不是客户越多越好，而是平台、工艺、设备和区域能够复用，同时避免一个车型挤占全部工程和现金。组合看板至少显示：未来三年SOP/EOP分布、前五客户和车型收入、专属与通用产能、平台复用率、客户信用、地区与币种、项目最大现金缺口。多个项目同月SOP时，即使每个项目单独资源充足，也可能争抢同一实验室、模具供应商、SQE或量产爬坡团队。

01客户采购

02研发

03质量和工厂在RFQ评审桌前提出不同约束

04供应商团队用样件

05成本表和产能方案逐项澄清

图注：汽车销售不是一次性报低价，而是让技术、质量、产能、商务和现金承诺彼此一致。

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