财务、利润与现金周期

9.0 AI公司先拆“三本成本账”

第一本是项目交付账：售前、数据治理、模型和应用工程、评测、部署、培训与返工按项目和工作包归集。第二本是线上服务账：每次请求连接客户、功能、模型、令牌/算力、缓存、存储网络、人工复核和供应商账单。第三本是研发资产与公共能力账：通用组件、评测框架和基础研发不能随意塞给某个客户，也不能在缺少会计依据时为了改善毛利而资本化。

启明正常季度的教学勾稽为：收入360万元，成本225万元，毛利135万元；收现330万元、应收增加30万元；付现205万元、应付增加20万元，所以经营现金=135-30+20=125万元，也等于330-205=125万元。异常事件收入30万元、成本52万元、毛利-22万元；收现20万元、付现47万元、应收10万元、应付5万元，经营现金=-22-10+5=-27万元。利润与现金只有在收入、成本、应收应付和收付边界一致时才能比较。

成本池	分配主键	不能使用的偷懒口径	月结证据
第三方模型API	tenant×feature×model_version	按客户收入比例倒摊	供应商用量与内部请求对账
自有算力	作业/端点×GPU时长与资源	只看采购总额	调度、资源和云账单
数据标注	dataset_version×batch	全记研发	任务、验收、返工和应付
人工复核	case_id×风险类型	只记客服部门	队列、工时、结果和原因
项目人工	project×WBS×合格工时	倒推目标毛利	工时、交付和审批
退款赔付	incident×customer	冲营销预算	决定、支付、凭证和事件

01AI服务收入水库流向算力

02模型接口

03标注

04云和人工复核成本

05应收与应付又把毛利转换成现金结果

图7：项目的利润和现金来自不同事件；只有把履约、开票、收款和供应商付款分开，才能解释余额。

9.1 收入判断先从合同事实开始

教学分析顺序是识别合同及修改、识别承诺、判断是否可明确区分、确定含可变对价的交易价格、分摊、判断在某一时段或某一时点履约并选择忠实进度。CAS14-REVENUE提供准则入口，正文不替企业作会计结论。贯穿正常案为便于复算，假设蓝图、核心集成、迁移切换、护航知识转移在客户分别验收时作为可明确区分成果确认收入，十二个月维护按月履约；真实项目如高度集成、客户控制在建资产或存在可执行的已完成履约收款权，结论可能不同。

9.2 合同总额不能直接乘“完成百分比”

项目计划进度、工时消耗、成本投入、功能完成、测试通过、客户验收和会计履约进度回答不同问题。只有在判断某履约义务在一段时间内履约且成本投入能忠实描述控制转移时，投入法才可能是合适方法；异常浪费、未安装重大材料或不代表进度的成本需另行分析。正常案例特意采用时点验收，避免把教学进度百分比误当准则结论。

9.3 五类余额怎样形成

余额	简化教学含义	形成例	解除例
应收账款	已有无条件收款权，仅待时间	里程碑已开票到期	客户付款或有效抵扣
合同资产	已履约但收款权还附其他条件	累计履约超过可开票额	条件满足转应收
合同负债	已收/应收对价超过累计履约	预收维护费	后续提供维护服务
应付账款	已接受供应商交付但未付款	分包保留款	向供应商付款
退款/抵扣负债	预计应退或抵扣客户金额	已批准服务抵扣待结算	退款或冲减账单

9.4 项目月结的十二步

1. 锁定合同、订单和变更版本；2. 读取验收和履约证据；3. 对比开票事件；4. 识别交易价格与可变对价变化；5. 更新收入事实包；6. 核对内部工时；7. 核对供应商收货与未到票；8. 更新ETC/EAC；9. 分析预计亏损；10. 对账应收、合同资产、合同负债和应付；11. 更新十三周现金表；12. 由项目、商务与财务共同解释本月变化。任何手工调整必须有原因码、金额、批准和反转条件。

9.5 现金时间表至少有四层

第一层是合同计划日期；第二层是达到开票条件的预测；第三层是客户内部验票与付款实际；第四层是争议、抵扣和延期情景。供应商付款也按合同、收货、发票和现金安排分层。项目毛利为正但客户预付款不足、供应商要求先付时，仍可能出现现金缺口。

情景	客户回款	供应商付款	可能缺口	管理动作
基准	按合同	按采购单	计划内	正常跟踪
验收晚30天	开票与回款后移	仍按期	项目垫资增加	关闭UAT输入、重排付款
抵扣争议	净回款减少	事件成本先付	毛利与现金同时降	事实包、上限、供应商追偿
供应商预付	客户未回款	采购先付款	早期现金为负	背靠背、信用、分期

9.6 正常案的价格和成本预览

CASE-I07-N01净合同600万元：蓝图60、核心配置与集成300、迁移与切换120、护航与知识转移60、十二个月维护60。全期直接成本378万元：前四项实施成本354万元、维护成本24万元；全期毛利222万元。付款为2026年120、120、180、120万元及2027年60万元，净额合计600万元。详细逐日表见第13章。

9.7 异常案的交易价格桥

CASE-I07-A01原合同240万元，已批准变更增加30万元，切换事件服务抵扣15万元，最终交易价格255万元。基线成本156万元、变更成本18万元、事件响应成本12万元，全期成本186万元，毛利69万元。2026年末尚未验收的切换和护航导致合同负债60万元，应付事件供应商12万元；不是“现金多所以利润好”。

9.8 经营现金桥的统一公式

在不考虑其他资产负债和税额的教学简化下：经营现金 = 毛利 + 合同负债增加 + 应付增加 - 应收增加 - 合同资产增加 - 退款负债减少。符号必须按余额变化解释。正常案2026年末为186 + 应付24 = 210；异常案为-3 + 合同负债60 + 应付12 = 69；组合为183 + 60 + 36 = 279。此桥解释净额经营现金，银行含税流水另表，不可混用。

9.9 直接成本不能按收入比例倒推

人工成本按实际合格工时与一致成本率归集；分包按收货或履约事实计提；软件和硬件按控制权、交付与主体/代理判断处理；差旅与环境按项目事实；事件返工要有质量成本原因码。把目标毛利率倒推成本会隐藏未记工时和供应商未到票。

9.10 EAC变化桥

每次预测解释：上期EAC + 获批范围变化 + 估算变化 + 费率/汇率变化 + 质量返工 + 客户延迟可回收/不可回收成本 + 风险释放 = 本期EAC。已签变更收入与尚未批准的潜在变更分列；后者不能自动抵消成本。若EAC恶化但完工日期不变，需检查是否用不可持续加班隐藏工期风险。

9.11 应收和未开票是两条队列

应收队列按发票、到期日、争议、客户责任人和承诺付款日管理；未开票队列按履约事实、合同条件、缺失证据和预计可开票日管理。把未开票全部称为应收会高估无条件权利；把争议应收留在“正常账龄”会失真。销售负责客户动作，项目负责验收证据，财务负责余额与核销，三者不能互相替代。

9.12 工时从业务事件进入财务要过四道检查

第一道检查是身份和项目：人员、日期、项目、工作包与角色有效；第二道是范围：活动属于原范围、已签变更、售前、内部研发或返工；第三道是数量：每日工时、重叠时间、差旅和加班合理；第四道是会计：成本归属、费率和期间一致。项目经理确认工作发生，工作包负责人确认范围与质量，财务确认成本口径。审批晚不应让成本跨期消失，必要时以可靠事实计提并在后续冲回差异。

工时原因码尤其重要。正常构建、缺陷修复、未签变更分析、客户等待、内部培训、事件恢复和质保不能混为一类。否则利用率看似提高，项目毛利和质量成本却无法解释。对于固定价项目，工时仍是成本与预测证据；对于工时材料项目，它还可能是账单证据，但客户确认工时不自动证明所有会计条件。

9.13 供应商收货早于发票时不能漏成本

分包商完成工作包并被项目接受，即使发票未到，也要把已接受成果、合同价格、保留款、争议和预计发票日送入月结。采购订单余额本身不能证明尚未履约；相反，收到发票也不能证明成果已验收。DOC-I07-05把供应商工作包、验收、采购订单、收货、应付和付款连起来。

状态	项目事实	财务事实	控制动作
未开始	无成果、无有效投入	通常无项目成本	仅保留承诺与现金预测
已投入未交付	有在制活动	按适用政策判断，不自动收货	更新ETC和风险
已收货未到票	成果已按采购单接受	识别成本与应付/计提	保存收货和估计依据
到票有争议	发票存在但成果或金额不符	争议金额分列	通知供应商、保护权利
已付	付款完成	应付核销	连接银行与采购单

9.14 变更的利润分析要看“避免了什么”

变更价格30、增量成本18，看似毛利12；若它还延长项目一个月并占用关键架构师，真实增量成本可能包含管理、环境、差旅和机会成本。项目P&L记录可归集直接成本，经营决策另看被挤出的项目、现金时点与风险容量。相反，客户删除范围不一定等额减价：已完成工作、不可取消许可和重新规划成本仍需按合同处理。

已提出但未签变更在预测中分三栏：已发生的获批分析成本、若批准的情景收入与成本、若拒绝的恢复或停止成本。绝不能用概率加权的潜在收入直接抵消已发生实际成本后对外报告“仍在目标毛利”。

9.15 十三周现金表的最小结构

每周按项目列期初可用现金、客户计划开票、开票条件、预计净收款、税费流、内部工资、供应商付款、差旅环境、事件/退款、期末现金和置信度。合同日期、项目预计日期和财务承诺日期分别保存。所有重大差异写原因与动作，例如验收用户缺席、发票被退回、采购收货延迟或银行信息变更。

正在绘制业务流程…

9.16 项目关闭后的尾部财务事项

技术关闭后仍可能有尾款、质保保留款、供应商发票、服务抵扣、索赔、税务凭证和外币结算。关闭清单为每项设置金额、最晚日期、责任人、证据和升级。若客户接受成果但拒绝支付争议部分，要区分信用、合同争议和交付缺口；若供应商保留款因缺陷未付，要持续评估付款义务，不能因现金尚在账户就当作项目利润。

9.17 毛利复盘必须把成功也拆开

项目高于目标毛利可能源于效率、复用、价格、未做完范围、漏记成本、供应商折让或客户取消。只有效率和经确认的商业改善可用于更新正向能力；漏范围和漏成本是控制失败。项目低于目标毛利则拆为估算、范围、生产率、质量、客户、供应商、价格、汇率与事件。每个原因连接下一次报价参数、合同条款、资产或培训，复盘才会改变未来。