虚构公司贯穿案例

13.0 主案例：经纬咨询澄湾科创中心勘察设计

【教学示例】经纬工程咨询有限公司承接澄湾科创中心勘察、建筑与各专业工程设计、BIM协调、造价配合、审查响应和现场设计服务。公司、项目和数字均为虚构，本节与 data/case-data/M02.json 一致。

合同价值800万元，正常累计按教学假设确认60%收入480万元。累计成本330万元，毛利150万元，毛利率31.25%；收现420、应收60、付现300、应付30，经营现金120万元。复算：480-330=150；420-300=120；150-60+30=120。

正常成本包	金额（万元）	成果证据
勘察测量	55	外业记录、样品、试验、勘察成果
建筑/工艺	70	方案、模型、计算和图纸
结构/岩土	65	体系、基础、计算和校审
机电公用	60	负荷、系统、路由与控制接口
BIM/造价/审查	35	碰撞关闭、概算、审查响应
项目管理与现场服务	45	计划、交底、RFI和现场记录

异常案为地下障碍与业主功能变更叠加，团队没有及时冻结影响范围就继续深化，导致多专业重设计。累计收入450、成本500、毛利-50；收现330、应收120、付现440、应付60，经营现金-110。关闭六格：服务上冻结受影响正式成果并给现场临时安全信息；资金上更新EAC、变更、应收和现金；凭证上用新修订和事件关联旧版本；数据上保全勘察、现场、任务决定和模型；责任上区分场地未知、业主变更、勘察遗漏与设计失控；改进上重做联合调查、专业影响分析、独立校审和复工批准。

<details> <summary>跨类型比较附录：基础设施EPC全链项目（不属于M02主案例或case-data）</summary>

以下保留EPC案例用于比较设计咨询方与承担采购施工结果的总承包方在风险、资金和交付上的不同，不得把其中金额、客户或责任并入经纬主案例。

13.1 公司与项目

【教学示例】远构基础设施EPC有限公司是一家虚构的中国大陆企业，已在其合法资质和人员范围内承揽“青川综合交通枢纽一期”。业主是虚构的青川城市建设发展有限公司。合同范围包括地面交通集散、下穿通道、综合管廊、排水泵站、配套道路的设计、采购、施工、联调和移交；原合同额6亿元。合同明确不包含项目融资和运营特许权。

项目字段	教学设定
project_id	PROJ-M02-QC-HUB01
contract_id	CON-M02-QC-HUB01-EPC
报告期	2026年7月累计
价格	EPC总价，批准变更另计
核心系统	道路交通、结构、综合管廊、排水泵站、供配电、控制通信
关键基准	初设、勘察、地下管线、交通导改和接入条件
共用键	法人—项目—合同—WBS—系统—变更事件—期间—版本

13.2 正常项目从投标到首个系统

1. 市场经理核验项目审批、资金和业主组织，投标委员会批准进入。
2. 系统经理把“暴雨时枢纽不积水”拆成汇水、管渠、泵组、电源、控制和应急需求。
3. 设计经理建立设计基础，接口经理把土建基础、管道、电缆和控制边界分配到责任人。
4. 采购经理对泵组预审，技术评审先于商务定标；订单包含供应商图纸、FAT、备件和现场服务。
5. 施工经理用Ready-to-Work清单确认图、料、面、人、机、法、检验和许可。
6. 质量经理按ITP见证基础、安装和试验；调试经理只在机械完工、隔离和应急条件齐套后带能。
7. 性能试验以冻结工况和校准仪器验证流量、扬程、联锁和备用切换。
8. 商务经理把系统证据映射到里程碑，财务分别核验收入、计量、开票与回款。

正在绘制业务流程…

13.3 正常商业与现金快照

正常累计数字与第9章及data/case-data/M02.json一致：收入3.60亿元，成本3.15亿元，毛利4500万元；计量3.30亿元，合同资产3000万元；回款2.70亿元，贸易应收6000万元；现金支付3.20亿元，净现金负5000万元。公司因此没有把“毛利12.5%”当成安全，而是推动计量资料、逾期回款和长周期设备付款重排。

13.4 异常链条

雨季开挖发现实际地下夹层与合同基准差异；同时一条业主负责迁改的既有管线未按期腾空。项目团队没有全面继续开挖，而是隔离影响区、测量取样、登记EVT-M02-QC-HUB01-EX01并及时通知。业主为保证局部节点发出受限施工指令，但最终价格尚未确定。

泵站接口又因运营方新增冗余要求而改变。供应商需要改大电机，导致基础、电源、控制和散热重新校核；因设计冻结和采购未同步，已经制造的部分部件需要改单。防水分包商生产率下降，现场为抢回工期增加班次，但关键路径上的迁改仍未解决，赶工只增加了非关键区域成本。

13.5 异常处置日志

日期	事实	决策	责任	证据/后续
D1	地下条件异常	停止影响区、保护现场	施工/HSE	坐标、照片、取样、日志
D1	可能属合同事件	发初始通知并保留权利	商务	通知回执、条款和event_id
D2	管线迁改未完成	重排不受影响工作面	控制/业主接口	约束清单、更新计划
D3	设备接口变化	暂停最终制造、联合校核	设计/采购	接口矩阵、供应商评估
D5	业主要求局部推进	设受限范围、金额和期限	项目总监/商务	受限指令
D10	工期影响可测	提交同期关键路径分析	计划/商务	基线、更新、窗口分析
D20	成本显著上升	更新EAC和现金情景	控制/财务	历史快照、批准记录
D30	部分变更获批	更新合同、设计、采购和收入评估	合同/全团队	批准变更和基线

13.6 异常商业快照

批准变更1200万元，最新交易价格6.12亿元；累计收入3.45亿元，成本3.65亿元，毛利负2000万元；计量3亿元，合同资产4500万元；回款2.25亿元，贸易应收7500万元；现金支付3.50亿元，净现金负1.25亿元。相较正常情景，收入下降1500万元、成本增加5000万元、毛利恶化6500万元、净现金恶化7500万元。

出现亏损的根因不是单一“地下条件”，而是三层叠加：客观触发是地下差异和迁改迟延；控制缺陷是设计冻结与长周期采购不同步、工期分析太晚；商业放大是未定价工作持续扩大且计量证据滞后。纠正措施必须分别对应触发、控制和商业机制。

13.7 CAPA与有效性验证

根因	纠正	预防	有效性指标
基准差异发现晚	补充调查和风险区段标识	投标前基准成熟度评分	基准异常关闭时间
设计采购不同步	冻结受影响制造	关键接口冻结闸门	接口按期冻结率
迁改约束未升级	业主联合约束会议	外部接口里程碑和升级阈值	约束关闭、浮时消耗
工期分析太晚	补同期分析	事件通知后固定时限提交	TIA按时率
已完未计量	补齐质量资料联合测量	工作包关闭即触发计量	已完未计量天数
EAC过于乐观	立即重估剩余成本	独立红队挑战与历史快照	EAC预测准确率

01学习者在交通枢纽现场向设计采购施工调试和商务财…

02完成结业诊断

图12：真正掌握EPC，是能从一条系统需求追到设计、设备、施工、试验、计量、收入和现金，并在异常时知道谁先做什么。

13.8 结业诊断

面对任何EPC项目，用十问快速诊断：客户和付款人是否相同；功能需求是否可验证；基准资料谁承担；设计接口谁负责；长周期设备何时冻结；工作面是否真正可开工；系统何时算完工；变更通知是否在时限内；EAC是否含最新坏消息；利润与现金差异由合同资产、应收、应付还是融资造成。答不清任何一项，都说明项目存在信息断层。

</details>