第 1 章 · 预计阅读 18 分钟
线索、问题与合作资格
客户愿意开会，为什么还不等于存在一个值得承接的项目？
确认问题重要性、专业适配、决策人、预算、时间和可获得证据，再决定是否投入提案。
先放回整门生意
先知道这一章为什么存在
先把“线索、问题与合作资格”理解成一段有触发、有负责人、有记录、也有完成标准的业务，而不是一组部门名词。
先确认客户与价值边界：客户是“需要外部专业判断、独立意见或定制方案的企业与机构”，公司承诺“诊断问题、形成有证据的专业成果并支持客户决策”。
本章把“确认问题重要性、专业适配、决策人、预算、时间和可获得证据，再决定是否投入提案。”从一句目标变成可执行、可交接、可核验的工作。
结果将交给下一章“诊断、提案与范围签约”：把问题、方法、交付物、客户输入、计划、验收、价格和排除项放进可执行工作说明书。
- 收入怎么受影响
- 澄策咨询通过诊断项目费、顾问工时费、专项数据分析费和后续落地辅导费收费。本章形成的“机会进入有证据的诊断”要和“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”一起核对，才能继续判断验收、结算或后续经营；现金时点按以下规则判断：启动收 40%，中期诊断评审后收 40%，最终成果验收后收 20%；范围外工作先签变更再执行。
- 风险在哪里出现
- 全程要警惕“范围不清、证据不足、专业责任和回款延期”。本章至少要用“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”留下可追溯证据。
读完这一章，你应该能自己解释
- 能用自己的话解释“客户愿意开会，为什么还不等于存在一个值得承接的项目？”，并说出它为什么会影响客户价值或经营结果。
- 能按依赖顺序还原4个业务步骤，并指出每一步的负责人、记录和交接物。
- 能区分业务流、钱流、信息流和责任流，不把“做过动作”误当成“完成交付”。
- 遇到相似情境时，能用“产出是否形成、证据能否核对、风险是否受控”作出判断。
先建立业务直觉
客户愿意开会，为什么还不等于存在一个值得承接的项目？
客户运营负责人希望“全面优化供应链”，但目标、范围和决策人都不清楚，预算来自尚未批准的年度计划。若立刻免费设计完整方案，团队可能投入大量专家时间却没有真实项目。
把它放进澄策咨询的经营现场：本章只聚焦“线索、问题与合作资格”这一环，追踪它怎样承接已有输入，并把“确认问题重要性、专业适配、决策人、预算、时间和可获得证据，再决定是否投入提案”变成可以执行和复核的工作。
本章从“理解触发点”开始，依次经过“理解触发点”、“判断专业适配”、“识别决策链”和“约定下一步”，最后得到“机会进入有证据的诊断”。判断是否完成，要把动作、产出、业务记录和下一位接手者放在一起核对。
至少同时满足三件事：产出“机会进入有证据的诊断”；关键记录“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”、“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”和“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”可以相互核对；相关负责人清楚下一步由谁接手。
完整案例推演
跟着澄策咨询，把“线索、问题与合作资格”完整跑一遍
现在把镜头放到澄策咨询的“线索、问题与合作资格”：客户愿意开会，为什么还不等于存在一个值得承接的项目？ 先读下面的经营底账，后续每一步都会复用这些数字与约束。
贯穿全课的虚构案例
澄策咨询
一家 14 人的管理咨询公司受食品加工厂委托，诊断采购缺货和库存积压同时发生的原因，并在十周内交付可执行的补货与供应商管理方案。
- 项目金额
- ¥280,000费用购买的是约定范围内的诊断、方案和辅导，不是对降本结果作无条件保证。
- 项目周期
- 10 周、6 场关键访谈工作坊每一阶段都要取得客户数据和决策人反馈，否则后续建议缺少事实基础。
- 分析样本
- 18 个月、2,640 个物料 SKU数据清洗口径会决定缺货率和库存天数是否可比，不能直接拿原始表格下结论。
- 最终交付
- 1 份诊断报告、3 套流程方案、1 次管理层评审交付物必须通过评审并形成采纳决定，发送文件不等于项目验收。
客户为什么付钱
诊断项目费、顾问工时费、专项数据分析费、后续落地辅导费
钱在什么时候进来
启动收 40%，中期诊断评审后收 40%，最终成果验收后收 20%；范围外工作先签变更再执行。
利润最容易被什么吃掉
顾问和专家工时、数据采购与分析工具、访谈差旅、高级合伙人复核
这笔业务怎样一步一步形成可交付结果
- 01理解触发点可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论
- 02判断专业适配可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项
- 03识别决策链可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束
- 04约定下一步机会进入有证据的诊断
理解触发点
在澄策咨询，团队先面对一条共同事实：“项目金额”为¥280,000。费用购买的是约定范围内的诊断、方案和辅导，不是对降本结果作无条件保证。
确认为什么现在要解决、影响谁和不行动代价。
这一步真正要判断：理解客户背景与决策链；确认目标、边界和成功标准
如果本步没有形成“可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论”，下一步“判断专业适配”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 客户合伙人、客户发起人与决策者
- 关键记录
- 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论
- 交给下一步
- 把“可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论”交给项目专家和客户合伙人，继续处理“判断专业适配”。
如果没做好：风险观察：专业成果暂不被过早定义——先理解问题，再决定报告、模型或实施路线等交付形式。
判断专业适配
上一步已经形成“可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论”。与此同时，案例里的“项目周期”为10 周、6 场关键访谈工作坊，每一阶段都要取得客户数据和决策人反馈，否则后续建议缺少事实基础。
核对问题、行业、方法和潜在冲突。
这一步真正要判断：主导分析框架和关键判断；理解客户背景与决策链
如果本步没有形成“可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项”，下一步“识别决策链”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 项目专家、客户合伙人
- 关键记录
- 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项
- 交给下一步
- 把“可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项”交给客户发起人与决策者、客户合伙人和项目专家，继续处理“识别决策链”。
如果没做好：风险观察：机会与项目被区分——诊断会是下一步，不被伪装成已签约的大范围工作。
识别决策链
上一步已经形成“可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项”。与此同时，案例里的“分析样本”为18 个月、2,640 个物料 SKU，数据清洗口径会决定缺货率和库存天数是否可比，不能直接拿原始表格下结论。
确认发起人、使用者、采购、预算和批准者。
这一步真正要判断：确认目标、边界和成功标准；理解客户背景与决策链；主导分析框架和关键判断
如果本步没有形成“可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束”，下一步“约定下一步”就没有可靠输入。
- 谁在参与
- 客户发起人与决策者、客户合伙人、项目专家
- 关键记录
- 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束
- 交给下一步
- 把“可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束”交给客户合伙人，继续处理“约定下一步”。
如果没做好：风险观察：专家售前投入受控——只有决策和价值信号出现后才扩大投入。
约定下一步
上一步已经形成“可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束”。与此同时，案例里的“最终交付”为1 份诊断报告、3 套流程方案、1 次管理层评审，交付物必须通过评审并形成采纳决定，发送文件不等于项目验收。
决定诊断会、付费探索、提案或暂缓。
这一步真正要判断：理解客户背景与决策链
这是本章最后一项可核验产出，用来判断团队是否真的完成了“线索、问题与合作资格”。
- 谁在参与
- 客户合伙人
- 关键记录
- 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化
- 形成产出
- 机会进入有证据的诊断
- 交给下一步
- 把结果带入“机会进入有证据的诊断”，并回答：问题被确认后，怎样写出双方都能执行的提案和范围？
如果没做好：风险观察：真正决策者进入对话——需求不只停留在单一联系人描述。
案例结束时，不是因为所有人都完成了自己的动作就算成功，而是因为“机会进入有证据的诊断”已经形成、证据可以追溯，并且客户合伙人能够解释结果怎样产生、风险怎样被控制。客户发起人同意邀请运营负责人和财务负责人，共同确认项目价值与边界。
章末经营结果
机会进入有证据的诊断
客户发起人同意邀请运营负责人和财务负责人，共同确认项目价值与边界。
- 确认决策角色
- 3 类
- 待验证数据
- 4 组
换一个视角再看
同一笔业务，同时跑着四条线
业务流说明事情怎样发生，钱流解释收入、成本与现金，信息流留下共同事实，责任流决定谁执行、谁确认、谁承担后果。点击切换，观察同一章节怎样变化。
围绕“客户愿意开会，为什么还不等于存在一个值得承接的项目？”，业务必须按依赖关系推进，不能把一串并行任务误当成已经交付。
- 01
理解触发点 → 可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论
- 02
判断专业适配 → 可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项
- 03
识别决策链 → 可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束
- 04
约定下一步 → 机会进入有证据的诊断
出现这个信号要警惕：风险观察：专业成果暂不被过早定义——先理解问题，再决定报告、模型或实施路线等交付形式。
岗位、记录与业务语言
一家公司靠什么把多人协作变成同一个结果
岗位不是孤立的名称，记录也不是多余的表格。前者分配判断与责任，后者让不同人能够核对同一件事是否真的发生。
谁负责什么，结果交给谁
| 角色 | 本章负责 | 最关心 | 交给谁 |
|---|---|---|---|
| 业务职能市场与客户开发 | 提供本章所需的约束、输入或审批 | 识别适合的问题与客户，建立可信的合作机会；重点关注：筛选线索、关系和采购路径 | 下一章节或业务结果的接收方 |
| 业务职能专业研究与解决方案 | 提供本章所需的约束、输入或审批 | 使用专业方法分析问题，形成结论、设计与可实施建议；重点关注：选择方法并验证证据 | 下一章节或业务结果的接收方 |
| 外部参与者客户发起人与决策者 | 理解触发点、识别决策链 | 定义项目价值，调动客户资源并作出关键取舍；重点关注：确认目标、边界和成功标准 | 项目专家、客户合伙人 |
| 代表岗位客户合伙人 | 理解触发点、判断专业适配、识别决策链、约定下一步 | 识别适合的问题与客户，建立可信的合作机会；重点关注：理解客户背景与决策链 | 项目专家、客户发起人与决策者 |
| 代表岗位项目专家 | 判断专业适配、识别决策链 | 使用专业方法分析问题，形成结论、设计与可实施建议；重点关注：主导分析框架和关键判断 | 客户发起人与决策者、客户合伙人 |
哪些记录能证明业务真的发生了
| 业务记录 | 在哪产生 | 谁形成 | 证明什么 | 下一步怎么用 |
|---|---|---|---|---|
| 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化 | 理解触发点 | 客户合伙人和客户发起人与决策者 | 可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论 | 判断专业适配 |
| 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化 | 判断专业适配 | 项目专家和客户合伙人 | 可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项 | 识别决策链 |
| 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化 | 识别决策链 | 客户发起人与决策者、客户合伙人和项目专家 | 可供“约定下一步”使用的参与方需求与约束 | 约定下一步 |
| 本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化 | 约定下一步 | 客户合伙人 | 机会进入有证据的诊断 | 机会进入有证据的诊断 |
本章术语：先用白话理解，再回到正式定义
- SOW工作说明书
- 白话：描述项目目标、范围、交付物、方法、计划、客户输入、验收与排除项的执行文件。
- 正式定义：描述项目目标、范围、交付物、方法、计划、客户输入、验收与排除项的执行文件。
- 放进业务里：SOW 明确分析三座仓库，不包含运输招标实施，并列出客户必须提供的数据字段和时间。
新手最容易误解的地方
立即免费做完整方案
为什么不对：范围和数据不清时，方案容易失真，专家时间也可能被无偿消耗。
应该继续追问：如果改成“先做结构化诊断会”，需要谁确认、留下什么证据？
“理解触发点”只要动作做完，就可以直接进入下一步。
为什么不对：风险观察：专业成果暂不被过早定义——先理解问题，再决定报告、模型或实施路线等交付形式。
应该继续追问：是否已经形成“可供“判断专业适配”使用的双方确认的沟通结论”，并留下“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”供下一步核对？
“判断专业适配”只要动作做完，就可以直接进入下一步。
为什么不对：风险观察：机会与项目被区分——诊断会是下一步，不被伪装成已签约的大范围工作。
应该继续追问：是否已经形成“可供“识别决策链”使用的检查结论与待处理项”，并留下“本步核对线索：工作说明书在处理前后的状态变化”供下一步核对？
先复盘，再做判断
现在，试着不用页面原话把这一章讲出来
- 为什么本章必须先做“理解触发点”，如果跳过会影响哪一步？
- 在“判断专业适配”中，谁执行、谁提供约束，应该留下什么记录？
- 本章怎样影响诊断项目费、顾问工时费、专项数据分析费和后续落地辅导费？结合“启动收 40%，中期诊断评审后收 40%，最终成果验收后收 20%；范围外工作先签变更再执行。”判断它何时才会形成收入或现金。
- 如果只看到“机会进入有证据的诊断”的口头结论，你还会要求核对哪些业务记录？
是否直接免费提交完整优化方案？
客户问题宽泛，关键数据和决策人尚未出现，但希望下周看到“详细路线图”。